Führen in schwierigen Zeiten
Nach über sechzig Jahren Nachkriegswachstum hat die große Finanzkrise ihre Ursachen nicht nur in Wirtschafts- und Strukturproblemen, sondern ist auch eine Gesellschafts-, Mental- und vor allem eine Vertrauenskrise. Durch die schnelle Globalisierung der Märkte und Nationen fehlt ein übernationaler Konsens über die Rahmenbedingungen und Wertesysteme.
Wie könnte so ein „Weltethos“ in einer freien Gesellschaft und dienenden Wirtschaft aussehen?
Nach sechzig Jahren gesunder Entwicklung der BRD und nach 2 Weltwirtschaftskrisen 1930 ff und 2008 ff ist eine Rückbesinnung auf die gemachten Erfahrungen und fundamentalen Werte angebracht:
christliches Menschenbild
- Personalität: Orientierung an der Einzigartigkeit und Selbstbestimmtheit des Individuums
- Subsidiarität des Staates, d.h. der Staat springt nur im Notfall ein
- Solidarität: die schwierige Balance zwischen individueller Freiheit und sozialer Gerechtigkeit
gesellschaftlich-wirtschaftliche Werte:
- Freiheit zur Verantwortung und Leistungsgerechtigkeit
- Deckung zwischen Entscheidung und Haftung (zumindest beim Selbständigen inkl. angestellten Führungskräften)
- mehr Wettbewerb in einer sozialen Marktwirtschaft
Bei der schon über Jahre andauernden Krise deutscher und europäischer Unternehmen wird die Frage, was treibt die Wirtschaft und die einzelnen Wirtschaftssubjekte wirklich, immer offensiver diskutiert.
Generell kann man feststellen, dass eine Kultur des Vertrauens und der konstruktiven Kooperationsbereitschaft ein fruchtbarer Boden für nachhaltige „Wertschöpfung“ ist. Das gilt gleichermaßen für die Verbraucher einer Volkswirtschaft wie die Mitarbeiter eines Unternehmens.
Wie könnte wertorientierte Führung in einem Unternehmen aussehen?
Führen hat vor allem zum Ziel, Menschen in Unternehmen und allen – auch gemeinnützigen – Organisationen erfolgreich zu machen. Der Konsens dieser Menschen / Mitarbeiter für gemeinsame Ziele kann am besten erreicht werden durch Visionen und Emotionen, die begeistern.
Um diesen Führungs-Prozess in Gang und nachhaltig zum Laufen zu bekommen, sind „zielführend“:
- Klare Richtungsentscheidungen zusammen mit den Betroffenen und Beteiligten. Entscheide lieber ungefähr richtig als überhaupt nicht.
- Delegation von Verantwortung in der Durchführung.
- Die Talente der am Prozess Beteiligten zu kennen und zu nutzen.
- Ihnen Achtung, Respekt und Vertrauen entgegen zu bringen.
- Um selbst Vorbild zu sein, bedarf es einer gereiften, erfahrenen und gebildeten Führungspersönlichkeit.
Dazu gehören auch einfache, operative „Sekundärtugenden“ wie: zuhören können, authentisch und glaubwürdig sein, Kontrolle akzeptieren und Fehler eingestehen.
Kurzes Fazit: Vorbild sein nach dem Motto: behandle andere, wie Du selbst behandelt werden willst!
Autor
Norbert Klis
Dipl.-Kaufmann
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