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Wettbewerbsvorteil
Billiger, anders oder besser
"Wettbewerb bringt einen im Geschäftsleben erst auf den richtigen Adrenalinlevel."
Ron Sommer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom
Das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen ist für Organisationen zur Überlebensfrage geworden. Nur wer etwas billiger, anders oder besser macht als seine Wettbewerber, kann die Aufmerksamkeit und damit die Zuwendung der Kunden gewinnen.
Das eigene Leistungsspektrum oder die Wahl des Wettbewerbsfeldes spielen eine entscheidende Rolle für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen. Sie entstehen schließlich im wesentlichen aus dem Wert, den ein Organisation für seine Kunden schaffen kann (strategisches Dreieck).
Ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenz liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die einen höheren Preis mehr als wettmachen.
Grundsätzlich lassen sich zwei Typen von Wettbewerbsvorteilen unterscheiden: Kostenführerschaft und Differenzierung (Geschäftsfeldstrategie).
Wettbewerbsvorteile sichern
Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Mißerfolg jedes Unternehmens. Sie basieren auf einzigartigen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen, die allein allerdings noch nicht wertschöpfend sind. Sie werden dies erst dadurch, dass das Management damit Aktivitäten steuert, die in einem Wettbewerbsvorteil münden.
Nachhaltigkeit entsteht, wenn Unternehmen eine wertorientierte Wettbewerbsstrategie verfolgen, die andere Firmen nicht oder nur unter erheblichem Kostenaufwand nachahmen können. Michael Porter's Modell der Wertkette zeigt, wie sich Unternehmen diese sichern und behaupten können.
Generell ist es jedoch lediglich eine Frage der Zeit, bis die Vorzüge jeder wertorientierten Strategie kopiert werden, denn alle Wettbewerbsvorteile sind zeitlich befristet. Die Frage der Nachahmung lautet deshalb nicht „ob“, sondern „wann“. Deshalb ist es unabdingbar, im Zuge des effektiven Managements bestehender Kernkompetenzen parallel dazu an der Entwicklung neuer zu arbeiten.
Strategieverwirklichung wird auf diese Weise zur entscheidenden Kompetenz. Denn nur diejenigen Organisationen, welche das Potenzial ihrer Wettbewerbsstrategie ausschöpfen und zur selben Zeit bereits an der schnellen, konsequenten, flächendeckenden und nachhaltigen Verwirklichung einer neuen Strategie arbeiten, können einen Vorsprung im Markt herausholen.
Vorteile aus Strategieverwirklichung
Entscheidende Wettbewerbsvorteile lassen sich durch eine erfolgreiche Strategieverwirklichung erzielen. Ein Unternehmen, das seinen
Entwicklungspfad wirkungsvoll zu gestalten versteht, kann von den Wettbewerbern kaum imitiert werden. Denn es weiß, wie es vorhandene Ressourcen nutzt, um ein attraktives Zukunftsbild aufzubauen und dieses dann in einem schnellen und fließenden Prozess in alltägliches Handeln umzusetzen.
Aus folgenden Gründen kann ein Wettbewerber die durch eine erfolgreiche Strategieverwirklichung erzielten Vorteile nicht einfach nachahmen:
- Erstens finden sich Wettbewerber bei der Analyse des Unternehmens in einer misslichen Situation. Denn auf Grund der Geschwindigkeit, welche die Organisation auf dem Entwicklungspfad vorlegt, entsprechen die Kenntnisse der Konkurrenten immer der Vergangenheit dieses Unternehmens. Sie versuchen also einem Gebilde nachzueifern, das es zu diesem Zeitpunkt längst nicht mehr gibt.
- Zweitens bleiben den Wettbewerbern viele wichtige Fähigkeiten, die für den Aufbau des Zukunftsbilds und für den Übergang eingesetzt werden, verborgen. Diese können von außenstehenden Beobachtern nur schwer erkannt werden, da sie tief in der Organisation verwurzelt sind.
- Drittens hätte ein Wettbewerber - selbst wenn er um diese Fähigkeiten wüsste - große Schwierigkeiten, sie in der eigenen Organisation kurzfristig nachzubilden. Denn die Kompetenzen sind nicht auf einzelne Personen beschränkt, sondern als Denk- und Handlungsweisen in der Fläche der Organisation verbreitet.
Links und Literatur
- ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.
- HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. (1999): Strategic Management - Competitiveness and Globalization. Third edition, South-Western College Publishing 1999.