Unternehmenskultur

Rituale im Unternehmen: "Das war schon immer so."

Völlig unnötig! So könnte ein Urteil über Rituale im Unternehmen lauten. Dabei sind sie ein wichtiges Mittel, um Orientierung bei Veränderungen zu geben. Denn sie stellen eine Brücke zwischen schlauen Theorien und der unternehmerischen Praxis dar.

Viele Rituale sind dem Stress, Zeitdruck und Konkurrenzdenken zum Opfer gefallen. Stellen Jubiläen oder Abschiedsfeste nur eine willkommene Ablenkung von der Arbeit dar oder sind sie wichtig für eine positive Grundstimmung im Unternehmen?

Jedes Unternehmen verfügt über eigene Rituale und eine eigene Kultur. Diese sind Ausdruck der Identifikation mit dem Unternehmen, dem Betriebsklima, dem vorherrschenden Führungsstil.

Die Unternehmenskultur ist das Kriterium, welches das Unternehmen von Wettbewerbern unterscheidet und aufzeigt, in welchen Gewohnheiten sich die Organisation von anderen abhebt. Sie ist unter Umständen aber auch genau der Faktor, der verhindern kann, erfolgreicher oder innovativer zu sein als die anderen.

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Unternehmenskultur oder im allgemeinen Sinne Organisationskultur sind in der Betriebswirtschaftslehre erst seit Anfang der 80er-Jahre ein Thema. Die Untersuchungen von Peters & Waterman (1982) und Deal &;Kennedy (1982) haben die Beschäftigung damit ausgelöst.
Bis zur Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts waren Unternehmenskulturen eine langfristige und stabile Größe. Durch Internationalisierung oder Fusionen sind Unternehmenskulturen allerdings immer häufiger einem starken Veränderungsdruck unterworfen.

Definiert wir der Begriff Unternehmenskultur u.a. als "die Gesamtheit der in der Unternehmung bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wertüberzeugungen, Denkmuster und Verhaltensnormen, die sich im Laufe des erfahrungsreichen Umgangs mit den Anforderungen der unternehmerischen Existenz- und Erfolgssicherung nach außen sowie der Sozialintegration nach innen entwickelt und bewährt haben und die deshalb den Unternehmensangehörigen als gültige Formen des Wahrnehmens, Denkens, Urteilens, Sprechens und Verhaltens vermittelt werden." (Schein 1985)

Unternehmenskultur ist also die Menge der vorhandenen

  • Basisannahmen (gemeinsame Vorstellungen über die Umwelt, Weltbild, Realitätswahrnehmung, z.B. Akzeptanz von wettbewerblicher Ausrichtung der Wirtschaft),
  • Wertvorstellungen und normativen Regeln (z.B. Hierarchie),
  • Zeichen, Symbole und Rituale (als Ausdruck der und Identifikationsmuster, z.B. Dresscode, Betriebsversammlungen).

Die "interne" Unternehmenskultur ist genauso wichtig wie das "externe" Image eines Unternehmens - und genauso verantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg.
Unternehmensleitung und Führungskräfte einer Organisation sollten sich im Klaren sein, dass es im Unternehmen bewusste (z.B. Dienstwagenregelung) und unbewusste (z.B. Wertvorstellungen) Kulturelemente gibt. Diese beeinflussen das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich stark und haben letztendlich auch Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes. Eine als positiv erlebte Organisationskultur (vorgelebt durch Führungspersonen) motiviert.

Die Aufgabe der Organisationsentwicklung, aber auch der Personalentwicklung, ist daher, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass sie eine tragende Säule bei der Erreichung der Unternehmensziele sein kann. Viele Projekte scheitern schon vor Beginn, weil gegen "bestehendes Recht" verstoßen bzw. dieses nicht als Risiko oder Chance erkannt wird. Dabei sind Kulturveränderungen vor allem dann, wenn sie die Basisannahmen betreffen, nur sehr schwer und nur durch einen langen Prozess änderbar.

Warum sollen wir das ändern?

Zunächst stellt sich die Frage, ob Kultur beeinflussbar ist und wenn ja, welche Schritte dazu notwendig sind. Eine Schwierigkeit besteht darin, dass die Unternehmenskultur sehr viele Größen enthält, die zuerst einmal unsichtbar bleiben.

Bestes Beispiel: Kommt ein neuer Mitarbeiter in die Organisation, ist er erst dann ein "vollwertiges" Mitglied, wenn er alle "ungeschriebenen" Gesetze, indirekten Muster und Handlungsweisen kennt. Ist er mit diesen vertraut und wendet sie an, wird er im Unternehmen akzeptiert. Welche Spielregeln vorherrschen, wird ihm so direkt und deutlich allerdings keiner sagen können.
Man kann die Kultur eines Unternehmens nicht lernen wie Vokabeln oder gar systematisch vermitteln. Man befasst sich hier u.a. mit der Geschichte des Unternehmens, mit gewachsenen Strukturen, d.h. man lernt in verzweigten Prozessen und im täglichen Erleben.

Jede Unternehmenskultur hat ihre eigene Selbstverständlichkeit und Logik. Man sieht Verhaltensweisen als völlig normal an. Und deshalb fällt es vor allem "Insidern" schwer, die eigene Kultur überhaupt zu erkennen oder zu benennen. Wie soll man diese dann ändern können?

Die Unternehmenskultur definiert den Handlungsspielraum im Unternehmen, also welche Handlungsweisen erwünscht und unerwünscht sind. Dabei gilt es nicht nur die übergeordneten "Spielregeln" zu lernen, sondern jede Abteilung bzw. Organisationseinheit kann ihre eigene Subkultur besitzen!
In vielen Unternehmen wird dies unterschätzt. Man setzt eine Projektgruppe auf, definiert ein neues Leitbild und erlebt frei nach Karl Valentin folgendes Phänomen: Und urplötzlich geschah überhaupt nichts!

Das neue Leitbild landet neben den anderen netten Hochglanzbroschüren in den Schubladen der Mitarbeiter. Zurück bleibt eine demotivierte Mannschaft, die "hoffnungsvoll" den neuen Plänen entgegensieht. Gemeinsam erworbene und eingespielte Abläufe sind nun einmal schwer zu ändern.
Es stellt sich auch die Frage, welchen Einfluss Neuerung auf Führungsgrundsätze, Visionen und Missionen haben. Hart, aber wahr: Erst mal keinen.

Nur wenn Neuerungen in konkrete Handlungen übersetzt und damit bewert- und messbar werden oder gar in ein Feedback eingehen, wird sich etwas verändern. Der Abgleich zwischen vorhandenem und erwünschtem Verhalten und die sich daraus entwickelnden Erfolge beeinflussen das Verhalten und bewirken letztendlich auch den Kulturwandel.
Warum überhaupt ein Kulturwandel stattfinden soll, ist damit allerdings noch nicht geklärt. Anlässe kann es viele geben. Nur "einfach mal so" etwas ändern zu wollen, reicht als Begründung nicht aus.
Ein Kulturwandel bedarf Zeit. Darum sollte es sich nicht nur um eine Laune der Führungsriege handeln, sondern die Motive für einen Kulturwandel gründlich hinterfragt werden:

  • Verliert das Unternehmen Kunden?
  • Macht es weniger Umsatz?
  • Sind Indikatoren dafür vorhanden, die auf eine Schieflage der Unternehmenskultur schließen lassen?
  • Was würde durch einen Kulturwandel besser werden bzw. welcher konkrete Nutzen würde dadurch entstehen?
  • Gibt es eine klare Zielsetzung?

Dies sind nur einige Motive für einen Kulturwandel. Weitere Gründe, Mitarbeiter zu einem veränderten Verhalten zu bewegen, können Sie in den Themen Landkarte des Handelns und Landkarte des Akteurs nachlesen.

Der Einsatz von Ritualen als Führungsaufgabe

Rituale sind uns aus unserem persönlichen Leben vertraut, sie kennzeichnen Veränderungen, Abschiede, Neubeginn. Gelungene Rituale bleiben in Erinnerung und diese Erinnerung ist dann gekennzeichnet als ein Ereignis, das Lebensfreude, Kraft und vor allem Sinn verleiht. Rituale verweisen auf seelische Energien wie Mut, Zuversicht und Wertschätzung.
Rituale in Organisationen findet man vor allem in kirchlichen und spirituellen Organisationen, aber auch in Wertegemeinschaften und Sportvereinen. Doch wie es damit in Unternehmen bestellt?

Noch vor weniger als hundert Jahren existierten Rituale vor allem im Handwerksbereich – sie verwiesen auf Zugehörigkeit (z.B. zu einer Zunft), bekundeten erreichte Qualifikationen und "beschworen" den Geist (die innere Haltung), aus dem heraus die Zugehörigen ihre Arbeit verrichteten.
So gesehen ist die bewusste Gestaltung von Ritualen eine Führungsaufgabe, um die Motivation und das Engagement von Mitarbeitern zu fördern. Rituale appellieren an die innere Haltung, mit der die Arbeit zu tun ist, sie setzen Zeitstrukturen und sie geben der Arbeit auch in schwierigen Zeiten persönlichen Sinn – auch jenseits der zu erreichenden Unternehmensziele.
Doch Rituale sind unterrepräsentiert. Dort, wo sie existieren, werden sie häufig von den Führungskräften als zeitraubend angesehen: Es gibt Wichtigeres zu tun!

Als Beispiel hierfür kann die Führungsrunde in einem Nahverkehrsunternehmen dienen: Es ging um Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlzeiten bei Busfahrern. Nachdem die Führungskräfte 20 Minuten versammelt waren, kam der Geschäftsführer mit einer Currywurst in der Hand herein, setzte sich mit den Worten "Ich hab so wenig Zeit, lassen Sie sich nicht stören." in eine Ecke des Sitzungssaales und verzehrte sein Mittagessen. Wen wundert es da, dass sich die teilnehmenden Führungskräfte nicht verpflichtet fühlten. Die OE-Maßnahme kam nicht zustande.

Es funktioniert allerdings auch umgekehrt: Eine kleine, sehr engagierte Gruppe von Beratern im pädagogischen Bereich hatte sich zum Ziel gesetzt, fachlich kompetente und preisgünstige Beratungs- und Finanzierungsangebote alternativ zum bestehenden städtischen Angebot auf den Markt zu bringen. Sie arbeiteten engagiert über einige Jahre in sehr beengten Räumen. Als das Unternehmen über Jahre hinweg expandiert hatte, der Platz wirklich zu knapp wurde, sollte in großzügige Räumlichkeiten in einem anderen Viertel umgezogen werden.

Auf die Frage, worauf sie denn am schwersten verzichten könnten, lautete die Antwort: "Auf das mittägliche, zweimal in der Woche stattfindende Kaffeetrinken im Stehcafé beim Italiener an der Ecke, gemeinsam mit dem Geschäftsführer." Hier fokussierte sich die Energie, die dem Unternehmen Erfolg beschert hatte. Aufgrund dieser Erkenntnis verwendete das Team in den folgenden Wochen einige Zeit darauf, ein neues Ritual für die neue Umgebung zu erfinden.
Rituale kennzeichnen also Übergänge, Abschiede und Anfänge in der Entwicklung eines Unternehmens. Sie dienen dem Wissen um die Zugehörigkeit zum Unternehmen und dem Erleben der Gemeinschaft. Dazu zählen auch der gemeinsame, möglichst pünktliche Beginn und die bewusste Gestaltung von Führungs- und Mitarbeitermeetings.

Das bewusste Aufgreifen von bereits existierenden Ritualen, die Gestaltung neuer Rituale sowie das Beenden überholter Rituale, wie z.B. das "Herunterbeten" von Umsatzzahlen in endlosen Vorträgen, stellt einen "Produktionsfaktor" dar.

Rituale knüpfen an die Ressourcen der Mitarbeiter und Führungskräfte an, können deren innere Verbundenheit mit dem Unternehmen stärken und bewirken Berechenbarkeit, Sicherheit und Orientierung.

Links und Literatur

  • Michael Eichberger, Kursleiter am Odenwald-Institut, Diplom-Psychologe und Organisationsberater aus Hamburg, Tagungsreferent. Den kompletten Beitrag zu Rituale in Organisationen mit Beispielen aus seiner Praxis erhalten Sie hier.
  • Aus: Definitionen des Begriffes Kultur gefunden bei www.olev.de/uv/untkultur.htm
  • Aus: Unternehmenskultur gefunden bei www.projektmagazin.de/glossar/gl-0133.html
  • Aus: Praktische Strategien zur Veränderung der Unternehmenskultur. Praxis Handbuch Unternehmensführung.
  • Aus: Schein 1985

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