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Risikomanagement
"Rettungsboote werden nicht in Sturmzeiten, sondern bei schönem Wetter gebaut."
(Management-Weisheit)
Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und die daraus resultierende internationale Verflechtung der Unternehmen steigern das Risikopotential ebenso wie die fortschreitende IT-Vernetzung oder der Einsatz von E-Commerce. Durch das anhaltende Outsourcing verlieren die Unternehmen eine Möglichkeit der Kontrolle und immer schnellere und dynamischere Prozesse produzieren neue Unsicherheiten.
Der Umgang mit immer komplexeren (derivativen) Finanzinstrumenten wie z.B. (Devisen-) Termingeschäften zur Absicherung von Währungs- und Zinsschwankungen in den Unternehmen führte zu ganz neuen Risiken, wie die hohe Zahl von Insolvenzen deutscher Firmen beweist.
Ein gezieltes Risikomanagement dient hier dazu, solche Gefahren einzudämmen oder zumindest berechen- und steuerbar zu machen.
Vom traditionellen zum strategischen Risikomanagement
Traditionelles Risikomanagement
Beim traditionellen Risikomanagement sind häufig nur versicherbare Risiken wie Anlagen, Gebäude und Produkte relevant. Es hat eine kurzfristige Sichtweise, ist rein operativ ausgerichtet und versucht, die Kosten der Vermeidung und Versicherung von Schäden zu reduzieren.
Strategisches Risikomanagement
Das strategische Risikomanagement dagegen konzentriert sich noch zusätzlich auf Mitarbeiter, Entscheidungen des Managements sowie auf Prozesse. Ungünstige Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen sind hier ebenso im Blickfeld wie die Personalfluktuation oder Maßnahmen des Wettbewerbs.
Risikokultur, Risikobewusstsein der Mitarbeiter und Frühwarnung spielen eine zentrale Rolle. Der betriebswirtschaftliche Fokus liegt beim Fortbestand des Unternehmens, bei Vermögensschäden und Manipulationsfolgen.
Strategisches Risikomanagement als Chancenmanagement
Strategisches Risikomanagement hat einen langfristigen Horizont, ist in den Strategieentwicklungs- und Planungsprozess des Unternehmens eingebettet und durchdringt die gesamte Organisation. Es versteht Risiko immer auch als Chance und wird dadurch zum Chancenmanagement.
Wissensmanagement
Risk Management (dt. Risikomanagement) muss immer auch auf die Risiken der Zukunft fokussiert und damit strategisch ausgerichtet sein. Zum Repertoire der Methoden gehören deshalb nicht nur die vorausschauende Identifikation und Bewertung von Risiken mit Hilfe mathematischer Instrumente, sondern auch die Installation von zukunftsorientierten Wissensprozessen.
Ein Beispiel ist das Feedforward, bei dem Warnfunktionen im Unternehmen etabliert werden, in deren Rahmen erfahrene Mitarbeiter ihre unerfahrenen Kollegen aus anderen Bereichen vorausschauend auf mögliche Risiken hinweisen. Das bedeutet, dass Risikomanagement immer auch Wissensmanagement ist.
Darüber hinaus kommt es darauf an, erkannte Risiken möglichst zu quantifizieren, d.h. Schadenspotenziale und Eintrittswahrscheinlichkeiten angemessen einzuschätzen.
Risikomanagement: Schaden verhüten oder überwinden
Es gibt zwei Möglichkeiten ein aktives Risikomanagement zu betreiben: Entweder wird eine Schadenverhütung durch Risikovermeidung bzw. -minderung angestrebt oder eine Schadenüberwindung. Risiken durch Unterlassung von Handlungen zu vermeiden bedeutet jedoch häufig die Aufgabe einer Unternehmung.
Bei der Abwälzung von Risiken wird ein Vertrag mit Dritten, z.B. einer Versicherung geschlossen. Risiken teilen lässt sich beispielsweise mit Genossenschaften, in Fonds oder durch eine geplante Diversifikation. Dadurch erfolgt ein Ausgleich z.B. unter den Geschäftspartner oder Unternehmensbereichen. Durch Hedging lassen sich Risiken kompensieren.
Letztlich sollte aber stets beachtet werden, dass die Risikotragung zwar die größten Unsicherheiten beinhaltet, gleichzeitig aber bedeutet einen potentiellen Gewinn mit keinem Dritten teilen zu müssen. Marktwirtschaftliche Unternehmen können, wenn sie erfolgreich sein wollen, nicht alle Risiken ihrer Geschäftstätigkeit verhüten oder überwinden.
Ein Gesetz zum Schutz vor möglichen Risiken
Am 1. Mai 1998 trat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft. Kernpunkt des Gesetzes ist die Einrichtung eines Überwachungssystems, das es dem Unternehmen ermöglicht, den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen.
Im Visier stehen nicht nur die gegenwärtigen Risiken des operativen Tagesgeschäfts, sondern in erster Linie die in der Zukunft liegenden strategischen Risiken des Unternehmens.
Links und Literatur
- Kern des unternhemerischen Handelns überhaupt ist es, Chancen zu nutzen und dabei Risiken einzugehen. Ziel ist es, Risiken in Kategorien einzuteilen, um dann auf Risikofelder im Unternehmen schließen zu können. Wie, lesen Sie ausführlich in Systematisierung unternehmensexternen und -interner Risikofelder mit Folienvortrag von Thomas Knappe, Plettenberg.
- Roland Eller/Walter Gruber/Markus Reif (Hrsg.): Handbuch des Risikomanagements - Analyse, Quantifizierung und Steuerung von Markt-, Kredit- und operationellen Risiken, Schäffer-Poeschel 2002, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, XVI, 920 Seiten. Inkl. CD-ROM. Gebunden. Euro 99,95/CHF 160, ISBN 3-7910-1733-0
- Ein ausführliches, deutschsprachiges Portal zum Thema: http://www.risknet.de
- Eine Fachzeitschrift:
http://www.risknews.de - Betriebliches Risikomanagement:
http://ourworld.compuserve.com/homepages/CreativStudio/risiko.htm - Deutsche Gesellschaft für Risikomanagement e.V.:
http://www.dgr.de/index.html - Ein Portal der Mitarbeiter des Lehrstuhls für Finanz- und Bankmanagement der Universität Siegen:
http://www.zinsrisiko.de - FINK, D. (2000): Management Consulting –fieldbook-. Die Ansätze der großen Unternehmensberater. München 2000.