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Schaltzentrale Personalabteilung
Bei Fusionen und Übernahmen in der IT-Branche laufen hier die Fäden zusammen
Ein Unternehmens-Zusammenschluss stellt immer einen tief greifenden Einschnitt für die involvierten Unternehmen und deren Mitarbeiter dar. Damit die hochgesteckten Ziele einer Übernahme – eine erweiterte Palette von Produkten, Dienstleistungen und Kunden, eine größere geographische Reichweite sowie Rationalisierungseffekte – auch tatsächlich erzielt werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden.
Dabei gilt es, die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter beider Unternehmen so zu kanalisieren, dass auch wirklich Synergien aus dem Zusammenschluss gezogen werden können. In einer Zeit, in der immer mehr IT-Unternehmen ihre globale Präsenz durch Übernahmen erweitern, wird die Personalabteilung zu einem strategischen Instrument und ausschlaggebend für den Erfolg einer Übernahme.
Während globale Unternehmen bereits versiert darin sind, mit einer heterogenen Belegschaft zu arbeiten, verlangt die Integration multikultureller Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmen ein noch stärkeres Fingerspitzengefühl. Um nur einige der mitarbeiterbezogene Schlüsselvariablen zu nennen: Kulturelle Integration, Veränderungsmanagement, Kommunikation und Führung können den Erfolg einer Übernahme signifikant beeinflussen.
Die „weichen Faktoren“ sind oft ausschlaggebend
Die Erfahrung zeigt, dass Firmen-Zusammenschlüsse oft gerade an Mitarbeiter-bezogenen Problemen scheitern. Entscheidend ist es, die gesamte Belegschaft auf eine gemeinsame Linie zu bringen. Die so genannten „weichen Faktoren“ stellen oft die komplexesten Herausforderungen im Rahmen des Integrationsprozesses dar.
Ajoy Mukherjee, Personalchef von Tata Consultancy Services (TCS), empfiehlt ein dediziertes Integrationsteam, bestehend aus Mitarbeitern der Personalabteilung, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen: „Die meisten Fusionen und Übernahmen folgen heute einem vierstufigen Prozess, wobei die Personalabteilung in jeder Phase eine Schlüsselrolle spielt, so beispielsweise bei der Kaufprüfung“, so Mukherjee. „Dabei wird die Kultur des Übernahmekandidaten detailliert beurteilt. Sind die Unternehmenskulturen kompatibel? Inwiefern unterscheiden sich die jeweiligen Managementstile? Gibt es potentielle finanzielle, das Personalwesen betreffende Probleme wie beispielsweise einen unterfinanzierten Pensionsplan?“
Kulturelle Brücken schlagen
Kulturelle Brücken schlagen mit Fingerspitzengefühl und Professionalität
Um die Kompatibilität der Unternehmenskulturen zu überprüfen, eignen sich ein Review von Führungsstilen, Missionen, Visionen, der Unternehmenswerte, des Teamgeists, der Vergütungssysteme, des Kundenfokus sowie der Organisationsstrukturen. In regulierten Umgebungen wie Europa, dem Vereinigten Königreich und Südafrika müssen zudem oft legale Klauseln und Implikationen berücksichtigt werden.
Die Personalabteilung verantwortet ein breites Spektrum von Planungsfragen wie Talentmanagement, Übergangsstrategien sowie die Vorbereitung der Mitarbeiter auf ihre neuen Rollen durch Trainings und Schulungen. Wichtig sind weiter Initiativen, um hochkarätige Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, das Aufsetzen des neuen Management-Teams, die Entwicklung von Kriterien für die Besetzung neuer Positionen und die Ausarbeitung neuer Vertragsbedingungen.
Um all diese Veränderungen zeitnah an die Mitarbeiter zu kommunizieren, muss die Personalabteilung frühzeitig eine umfassende Kommunikationsstrategie aufsetzen.
Kommunikation erhöht die Akzeptanz der Mitarbeiter
Für Ajoy Mukherjee ist Kommunikation das Mantra für eine erfolgreiche Übernahme und auch hier spielt die Personalabteilung eine große Rolle: „Die Bedenken der Mitarbeiter und die kulturellen Probleme müssen von Anfang an angesprochen werden, die ersten drei bis sechs Monate vor und nach der Ankündigung der Übernahme sind dafür ausschlaggebend. Dieses Vorgehen führt zu Akzeptanz bei den Mitarbeitern, stellt ihre Unterstützung sicher und schafft so ein Fundament für alle nachfolgenden Integrations-Aktivitäten.“
Der Kommunikationsprozess fordert die Personaler in jeder Phase der Übernahme. Vor dem Zusammenschluss gilt es Rundbriefe zu erstellen, Übersichten zu häufig gestellten Fragen und Informationsrunden vorzubereiten. Während der Integration sind eine offene Kommunikationspolitik, ein dediziertes Infoportal und Einzelberatungen gefragt. Nach Abschluss der Integration liegt der Fokus auf gezielten Interventionen sowie Informationsversammlungen mit der gesamten Belegschaft.
Kulturelle Sensitivität kann man lernen!
Um die kulturelle Integration der Belegschaft zu meistern, ist schließlich eine hohe kulturelle Sensitivität gefragt. Der TCS-Personalchef empfiehlt Einführungsprogramme, interkulturelle Workshops und Besuche im jeweils anderen Unternehmen stellen Maßnahmen dar, die eine Basis für eine gute Zusammenarbeit schaffen.
Zum Schluss: keine zwei Unternehmenszusammenschlüsse laufen gleich ab. Obwohl Erfahrungen und Lernprozesse übertragen werden können, darf eine genaue Planung und Ausführung nicht vernachlässigt werden. Die Integration ist erst abgeschlossen und erfolgreich, wenn die Mitarbeiter sich in ihre neuen Rollen eingefunden haben. Nach der Übergangsphase können Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit helfen, die allgemeine Stimmung einfangen. Die Personalabteilung kann dann gezielt auf spezifische Mitarbeiterbedenken eingehen und den erfolgreichen Zusammenschluss zum Ende bringen.
Autorin
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Almut Burkhardt
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