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Outsourcing
Flexibilität durch strategische Fokussierung
"Das Outsourcing hat nicht nur eine Kostenersparnis von knapp 20 Prozent gebracht, es hatte auch den Effekt, daß der Verbund frei gewordene Ressourcen nun für sein Kerngeschäft nutzen kann."
Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund)
Obwohl Outsourcing insgesamt an Bedeutung verliert, lagern Unternehmen in den Bereichen, die nicht direkt das Kerngeschäft berühren, deutlich stärker aus als noch vor ein paar Jahren.
Kaum ein Thema ist so umstritten wie Outsourcing: Befürworter loben die gute Qualität des Services im Vergleich zum Eigenbetrieb, Gegner dagegen verweisen auf die hohen Kosten.
Eine jetzt durchgeführte Studie der Roland Berger Unternehmensberatung hat ergeben, dass Outsourcing in deutschen Unternehmen zwar insgesamt an Bedeutung verliert, im Vergleich zur letzten Untersuchung im Jahr 2005 in einzelnen Bereichen dagegen noch konsequenter betrieben wird.
Laut der Umfrage, die unter 57 deutschen Unternehmen durchgeführt wurde, stieg vor allem der Einsatz von Shared Services für interne Dienstleistungen wie etwa IT oder Buchhaltung von 38 auf 49 Prozent. Die Fremdvergabe von Leistungen fokussiere sich weiter auf wenige nicht zur Führungsaufgabe gehörende Bereiche und betrage zum Beispiel im Bereich allgemeine Dienste im Durchschnitt bereits rund 76 Prozent. [Hier geht es zur Pressemeldung: Outsourcing ist out: Es lebe das Outsourcing]
Durch eine strategische Planung des Outsourcings - die Übernahme von Dienstleistung durch externe Partner - kann eine Fokussierung auf das Kerngeschäft stattfinden.
Chancen und Risiken des flexiblen Resourceneinsatzes werden ebenso dargestellt wie Besonderheiten bei der Planung und Umsetzung dieser Organisationsform.
Kernkompetenzen stärken - Supportfunktionen delegieren
Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und Internationali-sierung kommen Unternehmen immer stärker unter Kostendruck.
Dem gegenüber steht eine immer größere Auswahl von Anbietern von Dienstleistungen aller Art.
Eine mögliche Alternative zur Gestaltung von Geschäftsprozessen stellt die Vergabe und Übernahme von ursprünglich selbst wahrgenommenen Funktionen und Prozessen an andere Dienstleistungsunternehmen dar. Dies wird als Outsourcing bezeichnet (Outside Resource Using).
Ziel für das Unternehmen soll es sein, sich auf Kernfunktionen konzentrieren zu können. Zu den typischen Supportfunktionen und -prozessen gehören: Personalverwaltung, Finanz- und Betriebsbuchhaltung, Controlling, Lohn- und Gehaltsverrechnung, Gebäudemanagement und Fuhrpark, Logistik und der IT-Bereich.
Auslöser für Outsourcing-Überlegungen sind innerbetriebliche Probleme mit der Leistungsfähigkeit, Qualität, Verfügbarkeit und Kosten von Supportprozessen. So stellt sich dann die "make or buy"- Frage, die Chancen und Risiken abwägen sollte.
Chancen durch Outsourcing
Erhöhung der Handlungsfähigkeit und Flexibilität
Das outsourcende Unternehmen kann seine Aktivitäten auf bestimmte Stufen der Wertschöpfungskette konzentrieren. Damit kann das Unternehmen die Komplexität reduzieren und die Handlungsfähigkeit und Flexibilität in den zentralen Geschäftsfeldern erhöhen.
Effizienz- und Qualitätsvorteile
Die outgesourcten Dienstleistungen fallen in der Regel in das Kerngeschäft des Dienstleisters. Umfassendes Know-how bezüglich der Prozesse und des Personen- und Ressourceneinsatzes lassen diesen effizienter und effektiver arbeiten. Qualität und Zuverlässigkeit sind daher Erwartungen an den externen Dienstleister.
Schnellere Leistungsentwicklung und -anpassung sowie schnellere Umsetzung von Technologiepotenzialen sind die erwarteten Folgen.
Kostenvorteile für das Unternehmen
Kosteneinsparungen durch externe Leistungsbeziehung in Höhe von bis zu 20% sind ein attraktiver Grund für das Outsourcing.
Darüber hinaus werden durch Outsourcing bisherige Fixkosten, in variable Kosten überführt. Diese fallen dann nur bei tatsächlicher Inanspruchnahme der Leistung an.
Economies of scale - günstige Einkaufskonditionen
Der Dienstleister ist in der Lage, durch Spezialisierung ein entsprechendes Auftragsvolumen und durch die daraus resultierende Auslastung seiner Maschinen, umfassende Skaleneffekte zu erzielen.
Durch Großeinkauf von Rohstoffen, Geräten und Maschinen kann der Dienstleister in der Regel auch bessere Einkaufskonditionen nutzen.
Entlastung des Personalmanagements
Die Abhängigkeit von internen Spezialisten wird verringert, bzw. der Mangel an Fachkräften tritt nicht auf.
Darüber hinaus kann der Supportbereich "Personal" selbst Gegenstand einer Outsourcing-Strategie sein. Beispielsweise hat die Jenoptik GmbH bei rund 14.000 Mitarbeitern ihren gesamten Personalmanagement-Bereich - über Zwischenschritte - outgesourct. (vgl. Kolakovic/Kempfer 1998)
Risiken durch Outsourcing
Abhängigkeit
Als größtes Risiko von Outsourcing gilt die schwere Umkehrbarkeit der Maßnahme. Ist der Auslagerungsprozess durchgeführt, fehlen dem Unternehmen zunächst die Voraussetzungen, die Leistung kurzfristig wieder selbst zu erstellen. Unternehmen begeben sich daher in eine Abhängigkeit, die bei einer (Quasi-)Monopolstellung des Dienstleisters, dessen Neuausrichtung im Produkt-Portfolio oder einer möglichen Insolvenz - gerade bei unternehmensspezifischer Leistungserbringung - gravierende Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse des Outsourcers haben kann.
Know-how-Verlust
Unternehmensspezifisches Know-how kann verloren gehen, wenn der Dienstleister das übertragene Wissen zu eigenen Zwecken verwertet oder Konkurrenzunternehmen zukommen lässt. Auch Weiterentwicklungen in den outgesourcten Bereichen bleiben oftmals für das Unternehmen nicht mehr erfassbar.
Planungs- und Qualitätsrisiken
Da die ausgelagerte Funktion in der Regel mit unternehmens-internen Funktionen zusammengeführt wird und diese gemeinsam in ein Endprodukt münden, fallen Fehler, terminliche Versäumnisse oder eine geringere Qualität des Dienstleisters auf das eigene Unternehmen zurück.
Mitarbeiterqualifizierung und -motivation
Dem Wegfall von Aufgaben im Supportbereich stehen neue Aufgaben im Bereich Controlling, Koordination und Adaption der eingekauften Dienstleistung an eigene Kernprozesse gegenüber. Eine nicht ausreichende Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter für diese Aufgaben beeinträchtigt die reibungslose Implementierung der neuen Prozesse.
Unmotivierte Mitarbeiter - sowohl in den bisherigen Supportbereichen als auch in den tangierten Kerngeschäften - stellen zudem ein Risiko dar, dass entstehende Transaktionskosten den erhofften Kostenvorteil deutlich verringern.
Als konsequente Folgerung des Anforderungswandels im Outsourcing kommt es verstärkt darauf an, die Fähigkeit zu entwickeln, zu anderen Unternehmen Beziehungen, Bindungen und Vertrauen aufzubauen und zu entwickeln.
Outsourcing als Teil der Strategie
Warum ist eine strategische Einbindung notwendig?
Der Wunsch nach kurzfristiger Kostenminimierung allein stellt den Erfolg von Outsourcing-Maßnahmen nicht sicher. Die beschriebenen Risiken des Outsourcings treten vor allem dann ein, wenn Outsourcing nicht strategisch geplant, sondern unkoordiniert eingeführt wird. Das erhoffte Ziel der Kostenreduktion wird so oft nur in Ansätzen erreicht.
Auch kann bei einer fehlenden strategischen Einbindung des Outsourcings bei Mitarbeitern der Eindruck von Planlosigkeit entstehen, die sich negativ auf Motivation auswirkt und im Extremfall zu einer inneren Kündigung führt.
Um Outsourcing strategisch zu steuern, ist es notwendig:
- Kernprozesse und Supportleistungen zu identifizieren,
- Inhalt und Umfang von Supportprozessen zu analysieren,
- für ganze Bereiche Outsourcing-Strategien zu formulieren und
- diese Strategie zu kommunizieren.
Zu beachten ist, dass hierbei die langfristige Partnerschaft als Teil der Strategie mit einbezogen wird. Nur so ist es möglich, gleichzeitig Beziehungen zu mehreren Anbietern zu planen, auszuwählen und dauerhaft zu gestalten.
Was Outsourcing strategisch gesehen nicht kann
Grenzen des Outsourcing ergeben sich aus der eigenen strategischen Weiterentwicklung: Kein externer Dienstleister kann einem Unternehmen strategische Entscheidungen abnehmen oder gar ein in Schieflage geratenes Unternehmen retten.
Deswegen muss nicht nur die Anpassung der outgesourcten Dienstleistung an neue Entwicklungen im Kerngeschäft selbst voran getrieben und gesteuert werden. Auch muss immer wieder strategisch geklärt werden, welches Know-how zum Kerngeschäft notwendig ist und wo dieses (weiter) entwickelt wird.
Oft wird auch übersehen, dass Outsourcing nicht zu einer völligen Verlagerung von Lenkungs- und Controllingfunktionen führt. Diese müssen in der Regel laufend optimiert und umgesetzt werden. Die dafür notwendigen Ressourcen lassen sich zwar minimieren, aber nicht beseitigen.
Outsourcing strategisch planen
Prozesse klären
Um Kernprozesse und Supportleistungen nach Inhalt und Umfang zu identifizieren und zu analysieren, eignen sich verschiedene betriebswirtschaftliche Methoden wie beispielsweise
- Portfolio-Analyse,
- kostenrechnerische Verfahren,
- Mehrwertanalysen und
- Verfahren der Prozess- und Projektsimulation.
Bei der Klärung dieser Prozesse sollten explizit auch Besonderheiten im bisherigen Ablauf mit einbezogen werden, z.B. besondere Stärken in einzelnen Supportbereichen oder Gegengeschäfte mit lokalen Anbietern.
Kooperationspartner wählen
Bei der Wahl des richtigen Partners sollte neben der reinen Dienstleistungsqualität auch beachtet werden, inwieweit die Strategie des Dienstleisters mit der eigenen Strategie kompatibel ist.
Referenzen und Hintergrundinformationen sind unerlässlich und sollten selbst überprüft werden. Deswegen sollte die Suche und Auswahl systematisch, d.h. anhand eines vorgefertigten Anforderungsprofil erfolgen. Nur durch solche konkreten Anfragen und Angebote ist eine Vergleichbarkeit (z.B. bei der Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils) sichergestellt.
Wichtige Kriterien für die strategische Wahl sind:
Erfahrung: Das Kriterium "Erfahrung" wird als Indikator für Problemlösungs-, Verantwortungs- und Beziehungsfähigkeiten betrachtet.
Leistungsspektrum, Größe und Finanzkraft: Diese Eigenschaften werden als Kennzeichen für Flexibilität und die Fähigkeit zur Risikoübernahme bewertet.
Vertrauen: Vertrauen wird unter dem Gesichtspunkt des Verantwortungsbewußtseins hoch geschätzt.
Räumliche Nähe: Ermöglicht die direkte Kommunikation.
Ein oft unterschätzter Punkt beim Outsourcing stellt die Zusammenarbeit der Partner auf der persönlichen Seite dar. Für eine solche vertrauensvolle Zusammenarbeit sollte schon im Vorfeld überprüft werden, ob "die Chemie stimmt".
Vertragsgestaltung
Neben den grundsätzlichen Rahmenbedingungen der Kooperation sollen konkrete Leistungsbeschreibungen für die zu vergebenden Prozessen vereinbart werden. Diese Service Level Agreements beinhalten den Umfang und die Inhalte der Leistung, einschließlich der Ressourcen, die durch den externen Partner dafür bereitgestellt werden. Neben der Fixierung von Qualitäts- und Qualifikationsmerkmalen sollte man darauf achten, dass sich der Umfang und Inhalt der eingekauften Leistung am - vorher definierten - eigenen Bedarf orientiert und nicht danach, was der Partner zusätzlich anbieten will.
Auch die Kosten für Sonder- und Mehrleistungen sollten grundsätzlich geklärt werden, damit keine Kostenfallen bestehen.
Im Status der Vertragsverhandlungen sollten auch Vereinbarungen getroffen werden, wie im Fall von Nichterbringung von Leistungen verfahren wird. Hierfür bedarf es klarer Kriterien, wann solche Fälle gegeben sind.
Nicht zuletzt sollte im Vertrag für beide Seiten klar geregelt sein, wann und unter welchen Bedingungen die Kooperation beendet werden kann.
Sears und Andersen Consulting hatten beispielsweise 1996 ein 10jähriges Outsourcing-Abkommen abgeschlossen. Sears musste sich aber - nicht lange danach - umstrukturieren und stark schrumpfen. Der Vertrag passte zur neuen Situation nicht mehr. (Quelle: tse Hamburg)
Controlling und Implementierung
Auf der Grundlage des Service Level Agreement müssen im Unternehmen klare Kennzahlen entwickelt und regelmäßig erfasst werden. Diese sollen sich an den Kriterien des Vertrages orientieren und auch die Ergebnisse beinhalten, die mit dem Outsourcing erzielt werden sollen.
Die Ausrichtung an diesem Controlling soll auch schon Grundlage der Implementierung sein, um von Anfang an eine reibungslose Kooperation zu gewährleisten.
Die Implementierungsphase sollte explizit separat geplant, eventuell vertraglich festgehalten und frühzeitig mit den betroffenen Bereichen und Mitarbeiter abgesprochen werden.
Personalmanagement
Das reibungslose Zusammenführen von Kern- und Supportfunktionen hängt nicht zuletzt von der Fähigkeit zur Zusammenarbeit der beteiligten Personen ab.
Um diese Zusammenarbeit effektiv und effizient zu organisieren ist es notwendig, frühzeitig Informationen zu neuen Prozessen und deren Verknüpfung zu kommunizieren, neue Aufgaben und Rollen transparent zu machen, Mitarbeiter gegebenenfalls für neue Aufgaben (z.B. Controlling) zu qualifizieren sowie die Motivation der Mitarbeiter zur Integration outgesourcter Dienstleistungen sicher zu stellen.
Outsourcingmaßnahmen machen deshalb ein erhöhtes Maß an Kommunikations-, Koordinations- und Moderationsvermögen unabdingbar. Ein besonderer Akzent ist auf den Gebieten Konflikthandhabung, Überzeugung und Verhandlung sowie Vertragsmanagement zu setzen.
So kann gewährleistet werden, dass Mitarbeiter die Outsourcing-Strategie in Handeln umsetzen und auftretende Schwierigkeiten und Koordinationsprobleme frühzeitig angesprochen und geklärt werden können.
Links und Literatur
- Betriebswirtschaftliches Konzept des strategischen Outsourcings: http://www.planung.bwi.uni-stuttgart.de/projekte/outsourcing/indexoutsourcing.html
- ACHENBACH, Wieland / MOORMANN, Jürgen / SCHOBER, Holger (Hrsg.): Sourcing in der Bankwirtschaft. Bankakademie Verlag GmbH, 1. Auflage 2004. 360 Seiten, gebunden, 39,90 EUR. ISBN 3-933165-96-2
- Grenzen des Outsourcings am Beispiel von Direktbanken (Arbeitsbericht Nr. 24).
Beispiele für Outsourcing
- http://www.tse-hamburg.de/Papers/Wirtschaft/Outsourcing.html
Quelle für das Einstiegszitat der Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) - ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.