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Modularität
Fertigungsprozess unterteilen
Als Fertigungsprinzip hat Modularität eine lange Geschichte - Hersteller wenden es schon seit einem Jahrhundert oder länger an: Es ist einfach leichter, komplizierte Produkte herzustellen, indem der Fertigungsprozess in Module oder Zellen unterteilt wird.
Doch Modularität ist inzwischen nicht nur eine Vorgehensweise, um komplexe Produkte herzustellen, sondern auch um Verfahren und Dienstleistungen effizient zu strukturieren.
Ein Modulsystem setzt sich dabei aus einzelnen Bausteinen, eben Modulen, zusammen, die unabhängig voneinander entwickelt werden, aber dann als ein integriertes Ganzes, als ein Produkt oder eine Leistung an den Kunden gehen.
Die Vorteile eines Modulsystems zeigen sich nicht nur in der Herstellung, Leistungserbringung oder einer schnellen Neuaufstellung von Geschäftseinheiten (Patching) sondern auch in der Möglichkeit des Kunden, sich eine Leistung individuell zusammenzustellen.
Modularität entwickeln
Die Entwickler erreichen Modularität, indem sie nach sichtbaren Konstruktionsvorgaben und verborgenen Konstruktionsparametern unterscheiden. Von Vorteil ist Modularität nur, wenn diese Aufteilung präzise, eindeutig und vollständig erfolgt.
Bei den sichtbar gemachten Konstruktionsvorgaben (auch als offene Information bezeichnet) handelt es sich um Festlegungen, die die anschließenden Konstruktionsentscheidungen maßgeblich vorprägen. Idealerweise werden die sichtbaren Konstruktionsregeln in einem Entwicklungsprozess schon frühzeitig bestimmt und den beteiligten Entwicklungsteams mitgeteilt.
Diese offenen Informationen fallen in drei Kategorien:
- Architektur
Sie gibt vor, welche Module Teile eines Systems sein werden und was deren jeweilige Funktion sein soll.
- Schnittstellen
Sie beschreiben im Detail, wie die einzelnen Modulbausteine zusammenwirken werden, wie sie einander anzupassen sind, sich verbinden und zusammenarbeiten.
- Normen
Anhand der Normen lässt sich prüfen, ob ein bestimmtes Modul den Konstruktionsvorgaben entspricht oder was ein Modul im Vergleich mit anderen leistet.
Die verborgen bleibenden Gestaltungsparameter (auch verborgene Informationen genannt) stellen Entscheidungen dar, die die Konstruktion des Systems über das jeweilige Modul hinaus nicht beeinflussen. Solche verborgenen Elemente können spät festgelegt und nach Belieben oft geändert werden. Abgesehen von dem Team, das mit der Entwicklung des betreffenden Moduls befasst ist, braucht niemand sonst über sie in Kenntnis gesetzt zu werden.
Modularity in Use
Modularity in Use ermöglicht es Kunden, verschiedene Elemente zu kombinieren, um ein Endprodukt zu bekommen, das ihrem Geschmack und ihren Bedürfnissen genau entspricht. Dabei kann Modularität im Produktgebrauch Design-Innovationen stimulieren.
STILL liefert ein anschauliches Beispiel für Modularity in Use mit einem hohen Mehrwert für den Kunden. Die verschiedenen Komponenten können zu einem auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenen Gabelstapler zusammengesetzt werden. Eine spezielle Vertriebssoftware lässt das individuelle Fahrzeug vor den Augen des Kunden auf dem Monitor entstehen.
Modularity in Design
Modularität macht es den Unternehmen möglich, die zunehmend komplexere Technik zu handhaben. Durch das Aufgliedern eines Produkts in Teilsysteme oder Module sind Entwickler, Hersteller und Anwender enorm flexibel geworden.
Ein Beispiel hierfür:der erste modulare Computer, das 1964 auf den Markt gebrachte System/360 von IBM. Die Entwickler schufen eine ganze Familie von Computern, jeder Typ von unterschiedlicher Größe und für unterschiedliche Anwendungen geeignet. Für alle galten aber dieselben Gebrauchsanweisungen und waren dieselben Zusatzgeräte verwendbar.
Um diese Kompatibilität zu erreichen, griffen sie zum Prinzip Modularity in Design. Dabei unterteilten die Entwickler des Systems/360 die Konstruktionsvorgaben bei Prozessoren und Peripheriegeräten in sichtbare und verborgene Informationen. Weil verschiedene IBM-Abteilungen und verschiedene Firmen unabhängig voneinander an Modulen arbeiteten, stieg die Innovationsrate, aber auch die Unsicherheit im Entwicklungsprozess, enorm an.
Modularität als Strategie
Modularität bewirkt mehr, als nur die Beschleunigung des Wandels oder die Steigerung des Wettbewerbsdrucks. Sie verändert auch die Beziehungen zwischen Unternehmen.
Im unerbittlichen Innovationswettlauf gehen Modulentwickler Joint-ventures und Technologie-Allianzen ein oder schließen Zulieferungs-, Dienst- und Finanzierungsabkommen - und suchen bald wieder nach neuen Wegen. In dem turbulenten Umfeld wird keine Strategie oder Schrittfolge lange Erfolg haben.
Die duale Struktur eines von Modularität bestimmten Marktes zwingt Unternehmensführer deswegen, sich konsequent für eine von zwei Hauptstrategien zu entscheiden:
- Eine Organisation kann den Wettbewerb als Architekt bestreiten, der die sichtbaren Konstruktionsvorgaben für ein aus Modulen resultierendes Produkt bestimmt.
- Oder es kann als Entwickler von Modulen konkurrieren, die der Architektur, den Schnittstellen und Testprotokollen anderer entsprechen.
Beide Strategien fordern von den Unternehmen ein tieferes Verständnis der Produkte und die Fähigkeit, wie sich die Module weiterentwickeln werden.
Modularität managen
Manager, die sich für Modularisierung entscheiden, müssen bereit sein, zu neuen Finanzierungs- und Beschäftigungsregeln überzugehen sowie innovative technische Wagnisse und Allianzen einzugehen. Ihre Aufgabe ist es, einen detaillierten Aktionsrahmen zu entwickeln und den dezentralen Entwicklungsteams klarmachen, was sie in diesem Rahmen zu leisten haben.
Probleme können durch eine schlechte Koordination dieser Teams resultieren. Dabei muss den Akteuren ein eigenständiges Arbeiten zugestanden werden (Empowerment), damit ihre Kreativität voll zur Geltung kommt. Die kurze Leine funktioniert bei Modularisierung nicht.
Die Konsequenz: Führungskräfte werden ihre Kontrollfunktionen künftig einschränken und mehr über die unterschiedlichsten Entwicklungen in der Konstruktion von Produkten - innerhalb wie außerhalb ihres Unternehmens - wissen müssen.
Links und Literatur
- BALDWIN, C. Y. / CLARK K. B. (1998): Modularisierung: Ein Konzept wird universell. In: HARVARD BUSINESSMANAGER, 1/1998, S. 39-48.