Management (by)

An der Hand führen

Literarische Belege für den Begriff Management finden sich erstmals in England des 19. Jahrhunderts und wenig später auch in den USA.

Der Begriff Management gehört zu den schillerndsten Erscheinungen in der wissenschaftlichen Literatur. Etymologisch vom lateinischen manum agere, an der Hand führen, abzuleiten als hierarchischer Aufbau der Führung. Man unterscheidet daher Top-, Middle- und Lower-Management und grenzt diese Begriffe im deutschsprachigen Raum ab als Führungs- und Leitungsebenen.

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Management by crisis

Management by crisis bedeutet Führung durch bewusste Herbeiführung bzw. Provokation von Krisen im Unternehmen. Durch derartige Situationen soll die Leistung, Flexibilität und Entscheidungsfreude von Mitarbeitern gefördert werden.

Die Grundlage dieser Überlegungen stammt aus der Chaostheorie und aus den Erkenntnissen des Krisenmanagements. Bei empirischen Studien wurde festgestellt, dass Anstrengung und Leistung von Mitarbeitern bei Unternehmenskrisen höher sind als in Normalsituationen, in denen es dem Unternehmen gut geht.

An diesem Führungsmodell lässt sich kritisieren, dass die Emotionslage von Mitarbeitern (z.B. Angst vor Arbeitsplatzverlust) bewusst ausgenutzt wird und zu langfristig negativen psychisch-physischen Wirkungen führen kann. Zu beachten ist, dass eine bewusst herbeigeführte Krise sich eventuell zu einer echten Krise anwachsen kann, insbesondere wenn die Mitarbeiter von der bewussten Anwendung dieses Modell erfahren.

Management by decision rules

Führung durch Vorgabe detaillierter Verhaltensweisungen und regeln. Hier soll der Mitarbeiter im Rahmen einer detaillierten Regelvorgabe die vorgegebenen Ziele erfüllen. Eine exakte Ausrichtung aller Aktivitäten auf das gemeinsame Unternehmensziel soll dadurch erreicht werden.

Der Trend zur Bürokratie mit Dienstwagen und Regelbüchern ist unübersehbar und wird als Hauptkritikpunkt neben der wenig motivierenden Wirkung dieses Führungsmodells genannt.

Management by delegation

Führung durch Aufgabenübertragung, d.h. eine weitgehende Delegation von Aufgaben an untergeordnete Hierarchieebenen. Durch die zunehmende Arbeitsteilung und Spezialisierung ist die Delegation von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen zur Entlastung der Führungsebene beinahe zwangsläufig.

Ob hier bereits von einem Führungsmodell gesprochen werden kann, ist fraglich. Eine Präzisierung dieses Prinzips erfolgt im Harzburger Führungsmodell von Reinhard Höhn.

Management by exception

Unter Management by exception versteht man Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen. Grundüberlegung dieses Modells ist, die Führungskräfte dadurch zu entlasten, dass Mitarbeiter solange selbständig entscheiden können, bis vorgeschriebene Toleranzgrenzen überschritten werden oder unvorhergesehene Ereignisse, d.h. Ausnahmefälle, eintreten.

Die Führungsebene legt Ziele und Richtlinien für die ausführenden Einheiten zur Einschätzung von Normal- bzw. Ausnahmefällen fest. Die Vorteile liegen in der Entlastung der Spitze und möglicher Motivation der ausführenden Akteure durch selbständiges Arbeiten bei Normalfällen.

Die Kommunikation unter den Ebenen wird auf das Nötigste beschränkt. Fraglich bleibt ob ein Mitarbeiter Ausnahmefälle richtig einschätzen kann und dadurch motiviert wird, dass ihm die Bewältigung dieser Ausnahmesituationen nicht zugetraut wird bzw. er in diesen Fällen mit Eingriffen von oben rechnen muss.

Management by objectives

Führung durch Zielvereinbarung ist eines der bekanntesten Führungsmodelle in der betrieblichen Praxis. Es wurde in der angloamerikanischen Führungspraxis entwickelt und geht auf die theoretischen Arbeiten von Peter F. Drucker, Douglas M. McGregor und George S. Odiorne zurück.

Durch eine gemeinsame Vereinbarung von zu erreichenden Zielen zwischen Mitarbeiter und Führungsebene wird im Gegensatz zu den detaillierten Verhaltensanweisungen beim Management by decision rules und den Zielvorgaben von oben beim Management by results den Mitarbeiter die Möglichkeit zur Mitbestimmung bzw. Partizipation an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt.

Die Instrumente bzw. der Weg der Zielerreichung werden bewusst in den Ermessensspielraum des Mitarbeiters gelegt. Wichtig ist die vollständige Formulierung der Ziele nach Inhalt, Art, Ausmaß und zeitlichem Geltungsbereich.

Der Erfolg dieses Führungsmodells hängt entscheidend von dem Grad der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung ab. Die Suche nach realisierbaren, klaren, exakten und doch möglichst flexiblen Zielvorgaben stellt ein Problem dar.

Management by projects

Führung durch fachübergreifende Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten. Die Aufgaben sind meistens relativ neuartig und komplex (z.B. Einführung eines neuen Produktes). Nach Erledigung der Aufgabe ist das Projekt beendet.

Problematisch sind hier insbesondere die Suche nach geeigneten Projektmanagern und nach einer geeigneten Projektorganisation sowie die Auswahl geeigneter Planungstechniken. Beim Projektmanagement hat der Manager die Aufgabe der Koordination der zeitlich befristeten Aufgaben, um Verzögerungen oder Engpässe zu vermeiden.

Management by results

Führung durch Ergebnisüberwachung, d.h. der laufenden Kontrolle vorgegebener Ergebnisgrößen (Umsätze, Stückzahlen, Gewinngrößen). Im Gegensatz zum Management by objectives werden die zu erreichenden Resultate von der Führungsebene festgelegt. Organisatorischer Ausdruck dieses Führungsmodells ist die Profit Center-Organisation.

Die möglichen Nachteile können Bereichsegoismus und Zahlenfetischismus (Stückzahlen) unabhängig von der Qualität einer Leistung sein sowie die Demotivation der Mitarbeiter durch unrealistische Resultatvorgaben und ständige Kontrollen. Dem Führungsmodell liegt eine skeptische Grundhaltung gegenüber dem Leistungswillen der Mitarbeiter zugrunde, die angeblich nur durch Kontrolle (statt durch Vertrauen) zu führen sind.

Management by systems

Führung durch Systemsteuerung basiert auf den Theorien der Kybernetik, d.h. der Lehre von Regelkreisen und stellt eine Mischung aus verschiedenen anderen Führungsmodellen dar. Kennzeichnend für einen Regelkreis ist die Eigensteuerung und Rückmeldung von Ergebnissen.

Der Regler (Führung) soll nur in Ausnahmefällen (Management by exceptions) in den Regelkreis des selbststeuernden Einheiten (Management by delegation) eingreifen. Die Ergebnisse sind laufend zu kontrollieren und rückzumelden (Management by results). Das St. Gallener Führungsmodell (Hans Ulrich) basiert auf diesen Überlegungen.

Links und Literatur

  • SCHNECK, O. (1998): Lexikon der Betriebswirtschaft. München 1998.

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