• Management
• Wellness

Konfliktmanagement

Wenn zwei sich streiten...

"Konflikt ist Freiheit, weil durch ihn allein die Vielfalt und Unvereinbarkeit menschlicher Interessen und Wünsche in einer Welt notorischer Ungewissheit angemessen Ausdruck finden kann."
R. Dahrendorf, 1997

Ist der Konflikt in Ihrem Unternehmen immer noch eine unbequeme Begleiterscheinung zwischenmenschlicher Beziehungen? Oder nutzen Sie den Konflikt produktiv und als Chance für Innovation und Neuentwicklung im Unternehmen? Ist es möglich, Konflikte mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und mit Kunden sicher zu bewältigen? Wandeln Sie den Konflikt um in "positive Energien".

Werden Konflikte produktiv genutzt, so können die dadurch aufgedeckten Unterschiede und die Vielfalt in Meinung, Denkweisen und Kompetenz im Unternehmen zu Synergien führen. Denn nicht selten werden Neuerungen und Innovationen durch unterschiedliche Ansatzweisen - "Konflikte" – geboren.
Diese wahrzunehmen, zu analysieren und versuchen zu lösen, ist Aufgabe von Führungskräften, Projektleitern, aber auch jedes einzelnen Mitarbeiters. Denn die Unternehmenskultur ist/wird geprägt durch Verhaltensweisen jedes einzelnen Mitglieds des Unternehmens auch im Umgang der Konfliktbewältigung. So kann jeder seinen Beitrag dazu leisten, in einem angenehmen und produktiven Umfeld zu arbeiten.

Durch ein strukturiertes und systematisches Konfliktmanagement kann der Unternehmenserfolg gesteigert werden.

Eskalation?

Man kann in der Regel davon ausgehen, dass mindestens zwei Parteien beteiligt sind, wenn ein Konflikt entsteht. Und zwar meist durch eine Unvereinbarkeit in Bezug auf bestimmtes Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen. Aber auch in Sachfragen, Methoden, Informationen können Interessens- und Zielkonflikte, Rollenkonflikte entstehen.
Bestes Beispiel für einen offenen sozialen Konflikt am Arbeitsplatz: Mitarbeiter A und B versuchen sich gegenseitig bloßzustellen und zu erniedrigen. Warum? Sie sind Fans unterschiedlicher Fußballvereine.
Man kann fünf Merkmale für einen sozialen Konflikt ableiten:

• Es ist eine Interaktion
• zwischen mindestens zwei Parteien / Akteuren,
• deren Abhängigkeit darin besteht, dass der Gewinn der einen den Verlust der anderen Seite darstellt und
• jeder versucht, seine Meinung/Taten durchzusetzen und
• sich der Feindseligkeit des anderen bewusst ist.

Erkennen kann man es meist daran, dass sich ein feindseliges Verhalten offenbart. Oder derjenige, der den Konflikt in sich trägt, zieht sich zurück, intrigiert oder leistet Widerstand gegen das Vorhaben. Man spricht auch von sogenannten Eskalationsstufen.

Eskalationsstufen

1. Verhärtung
   Die Meinung und Standpunkte verhärten sich, aber es haben sich noch keine starren Lager gebildet.
2. Debatte/ Polemik
   Es findet eine Polarisation im Denken, Fühlen und Handeln statt, ebenso langatmige Debatten und taktische Verhaltensweisen. Die Standpunkte verhärten sich.
3. Taten statt Worte
   Jetzt helfen nur noch Taten: Keine Partei will nachgeben, beharrt auf dem eigenen Standpunkt und erwartet, dass der Gegenüber die Meinung übernimmt. (Worin liegen die Taten, das Handeln?)
4. Images und Koalitionen
   Der Gegner wird zum Feind und die "Lager" spalten sich.
5. Gesichtsverlust
   Der Gegner wird öffentlich bloßgestellt und diffamiert.
6. Drohstrategien
   Drohungen werden gegenseitig ausgesprochen, sogenannte "Stolperfallen" gelegt
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
   Der Gegner/Feind wird zur "Sache " erklärt.
8. Zersplitterung
   Ziel ist es, den Gegner zu "vernichten" und das feindliche System zu zerbrechen.
9. Gemeinsam in den Abgrund
   Vernichtung des Gegners um jeden Preis, auch wenn dies Selbstvernichtung heißt.

Meist werden Konflikte noch dadurch forciert, dass Rahmenbedingungen wie Sachfragen, Planung und Ressourcen nicht eindeutig geklärt sind.

Konfliktarten

Man unterscheidet

• Paarkonflikte
• Dreieckskonflikte
• Gruppenkonflikte
  Innerhalb der Gruppen/Team können Spannungen entstehen, ausgelöst durch Ängste, Macht und Statussymbole zu verlieren (Herrschaftskonflikt), durch Bildung von Untergruppen (Untergruppenkonflikt). Durch eine festgelegt Rangordnung oder Bildung von Teamrollen, die je nach fachlicher und persönlicher Kompetenz zugewiesen werden, können sogenannte Rangkonflikte innerhalb der Gruppe auftreten.
  Zugehörigkeitskonflikte werden oft durch ein neu hinzukommendes Gruppenmitglied ausgelöst, denn seine Position muss definiert werden. Werden allerdings Konflikte auf der falschen Ebene bearbeitet, spricht man von Substitutionskonflikten.
• Organisationskonflikte
  Innerhalb des Unternehmens können Konflikte zwischen einzelnen Abteilungen entstehen. Da jeder Bereich versucht, seine Interessen durchzusetzen, kommt es zu sogenannten Abteilungsegoismen. Hier muss die übergeordnete Stelle eingreifen und versuchen, diesen Konflikt zu lösen.
  Aber nicht nur Abteilungen "konkurrieren" untereinander und wetteifern um die besseren Ergebnisse. Häufig kommt es auch zu Machkämpfen oder Meinungsverschiedenheiten zwischen Konzernzentrale und Tochtergesellschaft. Nur eine gute Kommunikation kann von diesem Konzentrationskonflikt wieder auf das gemeinsame Ziel lenken.

Konflikttypen - Heiß oder Kalt?

Man unterscheidet hier heiße und kalte Konflikte:

• Offene soziale Konflikte oder auchheiße Konflikte führen meist zu einer konstruktiven Lösung, da sie offensiv und sichtbar ausgetragen werden.
• Verdeckte soziale Konflikte oder auch kalte Konflikte arten schnell zum Teufelskreis aus, da sie eher destruktiv ausgetragen werden. Beispiel hierfür ist, wenn Mitarbeiter A permanent versucht Mitarbeiter B vor anderen schlecht zu machen, ohne die direkte Konfrontation zu suchen, sondern hinter dem Rücken des anderen, so dieser in ein schlechtes Licht gerückt wird.

Konflikte sicher bewältigen

Da Konflikte eskalieren können, stellt sich die Frage nach der Konfliktbehandlung. Denn die Folgen und Gefahren, wenn Konflikte nicht oder nur unzureichend ausgetragen werden, haben sowohl Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter wie auf die Gruppe in Form von

• Krankheiten, Burn-out-Syndrom oder im schlimmsten Fall die innere Kündigung,

als auch auf das gesamte Unternehmen:

• das Betriebsklima verschlechtert sich, Ausfälle durch Krankheit nehmen zu, Imageverlust und nicht zuletzt Qualitätsverlust der Produkte sind schließlich die Folgen.

Konflikte erkennen

Viele scheuen sich, Konflikte überhaupt erkennen zu wollen. Zum einen, weil sie sich lieber raushalten, als eventuell noch zum "Mitstreiter" zu werden, keine Tabus ansprechen wollen oder weil sie sich eine Konfliktbearbeitung nicht zutrauen.

Jedoch, werden Konflikte frühzeitig durch die Führungskraft erkannt und angesprochen, ist die Bewältigung und Problemlösung leichter, als wenn es schon zum "kalten Krieg" gekommen ist. Viel Zeit und Kosten werden eingespart, leitet man die "negativen Energien" in "positive Energien" um.

Konflikte bearbeiten

Eine systematische Konfliktbearbeitung ist der erste Meilenstein für eine klare und sachliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Interessenslagen. Und es birgt die Chance in sich, dass neue Energien freigesetzt bzw. diese in den Streit gelegte Energie produktiv umgeleitet wird.

Im Vorfeld kann die Führungskraft / Unternehmensleitung für eine offene Diskussionskultur im Unternehmen sorgen, so kommen Ärgernisse frühzeitig auf den Tisch, die Beteiligten fühlen sich ernst genommen.
Wichtig bei der Konfliktbearbeitung: Ist die Führungskraft selbst involviert, dann sollte auf jeden Fall ein Unbeteiligter hinzugezogen werden.

Konfliktbearbeitung durch die betroffenen Parteien selbst
Es ist immer besser, wenn sich die "Streithälse" selbst einigen können, sei es gemeinsam im Dialog oder auch dadurch, dass sich nur eine Partei sachlich mit dem "Problem" auseinandersetzt. Denn oft wird im Eifer des Gefechtes der Anlass des Streites oder des Konfliktes vergessen und man streitet um des Streitens willen.
Als Hilfestellung können folgende Fragen dienen:

• Was sind die eigentlichen Streitpunkte? Die eigenen und die der Gegenseite?
• Was ist für einen selbst der wichtigste Streitpunkt? Welcher der der Gegenseite?
• Wie sind die eigenen Erfahrungen in der Konfliktbearbeitung mit der Gegenseite? Positiv oder negativ? Was lernt man selbst daraus?
• Was will die Gegenseite genau? Welche vertrauensbildenden Maßnahmen können ergriffen werden?
• Gibt es alternative Lösungsmöglichkeiten, damit beide Seiten profitieren?
• Kann man den Konflikt schrittweise lösen?
• Welche Formen der Konfliktbereinigung sind möglich? Vier-Augen-Gespräch, moderiertes Gespräch oder Vermittlung oder Begleitung durch Dritte?
• Welche Sicherheiten werden benötigt, um Zugeständnisse machen zu können?

Vermittlung durch Führungskraft / Dritte
Können sich beide "verfeindeten" Parteien nicht untereinander einigen oder den Konflikt bereinigen, ist es hilfreich, Dritte hinzuzuziehen. Denn meist wirkt oft schon die Anwesenheit einer neutralen Person, dass sich die Konfliktpartner respektvoll begegnen.

D.h. bevor der Betriebsrat eingeschaltet wird, sollte der direkte Vorgesetzte versuchen zu vermitteln (schon rein rechtlich ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet, sich mit vorgebrachten Beschwerden zu befassen). Dies ist mit Sicherheit eine unangenehme Aufgabe der Führungskraft und fordert die Führungsqualitäten. Durch ein paar Leitfragen, kann der Vorgesetzte im Konflikt intervenieren:

• Wie sieht die Konfliktsituation aus? Der Vorgesetzte verschafft sich ein eigenes Bild der Situation.
• Wer sind die Streitparteien? Wie sind diese zusammengesetzt, gibt es diplomatische Zwänge?
• Was sind die Streitpunkte der jeweiligen Parteien? Was sind die dahinter liegenden Ziele und Interessen?
• Wie weit ist die Eskalation schon fortgeschritten?
• Welche Lösungsansätze wurden schon ausprobiert? Warum sind diese gescheitert?
• Was ist nun der nächste konkrete Schritt, auf dem Weg der Konfliktbearbeitung?

Analog der Eskalationsstufen schlägt Glasl folgende Methoden vor, zugeordnet zur einzelnen Eskalationsstufe:

• Moderation oder Prozessbegleitung
  Sie kommt zum Einsatz, wenn sich die Fronten noch nicht soweit verhärtet haben und noch Verhandlungs- und Kompromissbereitschaft bei den Parteien vorhanden ist (Eskalationsstufe 1 – 5).
• Vermittlung, Schiedsverfahren oder gar Machteingriff
  Eine dritte Partei muss vehement eing- und vor allem durchgreifen (Eskalationsstufe 5 – 9).

Hilfreich können dabei sogenannte "Konfliktlandkarten", also graphische Darstellungen der Situation und des Verlaufs, sein oder eine Art "Konflikttagebuch", eine schriftliche Zusammenfassung von Konfliktsituation und -verlauf.