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Internes Marketing
Marketing des Innenlebens
"Internes Marketing heißt, den internen Mitarbeitermarkt bestmöglich zu Service- und Kundenorientierung zu motivieren, indem ein aktiver, marketingähnlicher Ansatz verfolgt wird, bei dem das externe Marketinginstrumentarium intern genutzt wird."
Die Marketingexperten Prof. William George und Prof. Christian Grönroos.
GEORGE, W. R.; GRÖNROOS, C. (1999), S. 48.
Im Dienstleistungsbereich kann eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern oft nicht mehr allein durch das Produkt erreicht werden. Zu leicht können Leistungen von Konkurrenten kopiert werden. Der Ansatzpunkt für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen besteht daher zunehmend in der Art der Serviceleistung: Kundenorientierung ist das Zauberwort.
Internes Marketing (IM) ist eine Führungsphilosophie der Human Resources (HRM) eines Unternehmens, die Marketing als Denkhaltung im gesamten Unternehmen verankern möchte. Fluchtpunkt des IM ist dabei immer der Kunde, dessen Zufriedenheit mit der Dienstleistung oberstes Gebot ist. Ein genereller Grundzug des IM ist die Anwendung von Denkweisen und Methoden des externen Marketing auf interne Abläufe.
IM als Bestandteil des Strategischen Managements
IM bildet neben dem CRM und dem interaktiven Marketing die dritte Säulen der Kundenorientierung. Es ist daher als Teil eines ganzheitlichen Managementprozesses zu verstehen und mit den systematischen Planungs- und Entscheidungsprozessen im Unternehmen eng verbunden. Oberstes Ziel ist die Schaffung einer kundenbewussten Atmosphäre in allen Unternehmensbereichen. Dieses Ziel soll durch eine zweifache Fokussierung erreicht werden.
Fokus auf die Mitarbeiter
Den Mitarbeitern als Basismarkt des Unternehmens kommt höchste Priorität zu. Sie sollen durch die Maßnahmen des IM zu servicebewusstem Verhalten motiviert werden, was in dem Motto zum Ausdruck kommt, Marketing solle als Denkhaltung im Unternehmen verankert werden. IM setzt zu diesem Zweck auf den engen Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit.
Ein zufriedener Mitarbeiter wird nicht nur eine größere Bereitschaft zeigen, auf den Kunden zuzugehen, er wird sich auch stärker und über einen längeren Zeitraum an das Unternehmen binden, was seinerseits die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung positiv beeinflusst.
Ausdruck dieser Ausrichtung auf den Mitarbeiter, ist die starke Betonung der Kommunikation, die IM wie ein roter Faden durchzieht. Kommunikation findet zum einen zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen statt, mit dem Ziel, die Leistungserbringung zu optimieren. Zum anderen kommuniziert das Top-Management die unternehmerischen Zielvorstellungen und Strategien nach innen wie nach außen.
Fokus auf die internen Transaktionsbeziehungen
Im Sinne der internen Verwendung externer Marketingmethoden unterzieht IM die verschiedenen Transaktionsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens einer Überprüfung. Nur durch ein effektives Funktionieren der internen Austauschbeziehungen zwischen Organisation und Mitarbeitern können die Unternehmensziele erfolgreich auf den externen Märkten umgesetzt werden.
Das Spektrum der Optimierung reicht von individuellen Austauschbeziehungen zwischen Mitarbeitern bis hin zu Kunden-Lieferanten-Beziehungen einzelner Unternehmensstandorte. Im Mittelpunkt stehen die Themenbereiche interne Kundenorientierung sowie Sicherstellung der internen Dienstleistungsqualität.
IM als Managementprozess
Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses eines IM laufen parallel zu den traditionellen Abläufen der Etablierung eines externen Marketingprogramms ab. Hierin liegt der Kern der Übertragung externer Marketingmethoden auf interne Abläufe.
Interne und externe Situationsanalyse
Im Stile einer Markforschung werden interne und externe Daten erhoben. So werden beispielsweise die Mitarbeiter nach Verbesserungsvorschlägen befragt oder Kunden nach ihren Erfahrungen mit den Serviceleistungen. Neben der reinen Datenerhebung übernimmt schon die Situationsanalyse eine interne Kommunikationsfunktion, sofern die Mitarbeiter sich angesprochen und ernst genommen fühlen.
Strategische Planung des Internen Marketings
Im Rahmen der strategischen Planung sind zum einen Schwerpunktsetzungen innerhalb der Programmbereiche des IM möglich. Mögliche Programmschwerpunkte sind:
- Optimierung der unternehmensinternen Austauschbeziehungen,
- parallele Förderung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit,
- interne Kommunikation,
- Implementierung von Marketingkonzepten.
Weiterhin findet im strategischen Planungsprozess eine detailliertere Zielbestimmung statt. Das allgemeine Ziel der Kundenorientierung wird von einigen Subzielen unterstützt wie z.B. der Kenntnis der externen Marketingstrategie oder der Kundenerwartung. Andere Ziele werden durch IM indirekt erreicht, wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Vertrauen bzw. Commitment der Mitarbeiter.
Als dritte Stufe der strategischen Planung ist eine Segmentierung der Mitarbeiter vorzunehmen, wobei auf die Eignung der einzelnen Mitarbeiter für die jeweiligen Programmschwerpunkte zu achten ist.
Operative Planung des Internen Marketings
Beim dritten Schritt, der operativen Planung des IM geht es um die Auswahl geeigneter Instrumente des Marketing- sowie des Personalmanagements.
Instrumente des Marketingmanagements
Als besonders relevant für die Ziele des IM stellt sich die Kommunikationspolitik dar, und zwar die interne, wie auch die externe. Nach innen gerichtet ist Glaubwürdigkeit im Sinne von Übereinstimmung von Reden und Handeln das höchste Gebot. Da die externe Kommunikation zusätzlich auch nach innen wirkt, kann die Erreichung der Ziele des IM also auch durch nach außen gerichtete Botschaften unterstützt werden.
Instrumente des Personalmanagements
Ein effizienter Marktauftritt lässt sich nur erreichen durch eine hohe Übereinstimmung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Das Personalmanagement wirkt in diesem Sinne schon bei der Bewerberansprache und -auswahl. Weiterhin unterstützt es im Rahmen der Personalentwicklung durch interne Fortbildung und Karriereplanung die Ziele des IM.
Implementierung des IM
Die Implementierung des IM kann als Abfolge von vier Phasen beschrieben werden:
Phase 1: Verpflichtung des Managements
Da ohne Einbeziehung des Managements die Einführung des IM zum Scheitern verurteilt wäre, setzt die Überzeugungsarbeit an der Spitze der Hierarchien an. Das Commitment der Führungskräfte ist nicht zuletzt wichtig als Signal an die Mitarbeiter.
Phase 2: Kommunikation mit den Mitarbeitern
In der zweiten Phase muss das Verständnis und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern gesichert werden. An erster Stelle steht hier der direkte Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die in einen offenen Dialog über die Ziele sowie die Vor- und Nachteile des IM eintreten.
Phase 3: Vermittlung des erforderlichen Know-hows
Im Rahmen von Seminaren und Workshops wird den Mitarbeitern das für den jeweiligen Programmschwerpunkt des IM relevante Know-how vermittelt. Gegenstand der Seminare sind somit beispielsweise:
- Unternehmensleitbild und Marketingstrategie,
- neue Führungsmethoden (z.B. Mitarbeitergespräche),
- Qualitätstechniken (KVP, EFQM),
- Techniken zur Bewältigung des internen und externen Kundenkontaktes (z.B. Umgang mit Beschwerden).
Phase 4: Verpflichtung der Mitarbeiter
Die Implementierung wird abgeschlossen von einer Internalisierung der Werte des IM durch die Mitarbeiter.
Links und Literatur
- Eine Anwendung des Internen Marketings bei Dienstleistungsinformationen bietet die Seite:
http://www.innovation-aktuell.de/kv0407.htm - BRUHN, M. (1999): Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme. In: BRUHN, M. (Hrsg.) (1999): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler 1999, S. 15 - 44.
- GEORGE, W. R.; GRÖNROOS, C. (1999): Internes Marketing: Kundenorientierte Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen. In: BRUHN, M. (Hrsg.) (1999): Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler 1999, S. 45 - 68.