Interaktionsmatrix

Analyse des Handlungsgefüges

Durch die Handlungsarchitektur und die im Geschäftssystem beschriebenen Strategien und Kernkompetenzen entsteht ein Bild davon, welchen Akteursgruppen eine hohe Bedeutung beim Betrieb des Handlungssystems zukommt.

Aus dem Bild können dann Handlungserwartungen an diese Schlüsselgruppen abgeleitet werden. Zudem lässt sich die erforderliche Anzahl von Akteuren sowie deren Fähigkeiten präzisieren.

Eine Interaktionsmatrix stellt die Beziehungen der jeweiligen Schlüsselgruppen in einem Unternehmen sowohl zu den Interessengruppen als auch zu anderen Schlüsselgruppen im Überblick dar. Sie dient auf diese Weise als wichtiges Analyseinstrument des Handlungsgefüges und als Ausgangspunkt für das Festlegen strategiegemäßer Interaktionsprinzipien.

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Interaktionsmatrix erstellen

Um eine Interaktionsmatrix erstellen zu können, müssen folgende Fragen in einem Unternehmen geklärt sein:
Schlüsselinteraktionen und Handlungserwartungen

  • Welche Beziehungen sind für den künftigen Erfolg besonders wichtig?
  • Welche Über-, Unter-, Nebenordnungen gibt es hierbei?
  • Welche Anforderungen an die Durchführung der Handlungen ergeben sich?

Schlüsselressourcen und Schlüsselfähigkeiten

  • Welche Ressourcen werden wo verstärkt eingesetzt?
  • Welche Fähigkeiten der Schlüsselgruppen müssen besonders ausgeprägt sein?
  • Welche Fähigkeiten gewinnen für alle Akteure an Bedeutung?

Interaktionsprinzipien

  • Welche wichtigen Spielregeln sollen für die Beziehungen zwischen den Akteuren gelten?

Schlüsselinteraktionen und Handlungserwartungen klären

Spielt man die Beziehungen zwischen den Schlüsselgruppen systematisch durch, zeigen sich schnell die wichtigsten Interaktionen. Daraus sind dann die Handlungserwartungen für die beteiligten Akteure abzuleiten.

Erfolgt dies rein analytisch, bleiben die Beschreibungen oft farblos und für viele Akteure zu wenig vorstellbar. Oft hilft dann das Erzählen von Geschichten, um zukünftigen Rollen mehr Plastizität und Lebendigkeit einzuhauchen.

Die besten Resultate entstehen, wenn das Top-Management den Mut hat, tatsächlich in die Rolle einer Gruppe zu schlüpfen und auch scheinbar verrückte Erzählungen über die Zukunft zuzulassen.

Aus Kundensicht könnte etwa folgenden Fragen nachgegangen werden: Was werde ich in Zukunft erleben, wenn ich mit dem Unternehmen in Kontakt komme? Auf wen treffe ich? Wie sieht das Unternehmen aus? Wie werde ich empfangen? Worüber bin ich begeistert? Was würde mich schockieren?

Auch die Beziehungen in der Innenwelt lassen sich entsprechend ausleuchten: Weshalb ist die Akteursgruppe im Unternehmen? Was sieht sie als ihre Aufgabe an? Mit wem steht sie intensiv in Beziehungen? Wie sind diese Beziehungen gestaltet? Worauf sind die Partner einer Interaktion besonders stolz? Wann wären die Partner voneinander enttäuscht?

Sicher lässt sich nicht jedes Detail aus den Geschichten in das Handlungssystem übernehmen. Aber der kreative Umgang mit den künftigen Möglichkeiten hilft der Führungsmannschaft, ihre Erwartungen an das Handeln der Akteure und die daraus erhofften Wirkungen zu klären.

Widersprüche können dabei früh genug erkannt und ausgeräumt werden. Und oft entsteht ganz nebenbei eine einprägsame Kurzgeschichte über die künftige Organisation. Sie kann sich bei der Kommunikation des Zukunftsbilds als besonders kostbar erweisen.

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Schlüsselressourcen und Schlüsselfähigkeiten beschreiben

Um später erfolgreich handeln zu können, ist es einerseits wichtig die Handlungserwartungen festzulegen. Andererseits muss klar sein, welche Ressourcen und Fähigkeiten erforderlich sind, um die Handlungen später auch wirksam durchführen zu können.

Dazu sollten bereits in diesem frühen Stadium die wichtigsten Schlüsselressourcen und dazu passend die Schlüsselfähigkeiten für die künftige Organisation erkannt werden. Nur so kann die Bereitstellung der Mittel und das Professionalisieren der Akteure auf dem weiteren Entwicklungspfad rechtzeitig und zielgerichtet genug erfolgen.

Bei Schlüsselressourcen handelt es sich etwa um den Einsatz von Technologien, den Aufbau dokumentierten Wissens oder die Zuordnung finanzieller und personeller Möglichkeiten. Sie sind auf die Tätigkeiten mit den größten Attraktivitätspotenzialen zu fokussieren.

Erhebliche Effekte erzielen sie auch dort, wo die Interaktionen zwischen einzelnen Akteursgruppen vereinfacht und damit weitere Potenziale in den Verbindungen der Leistungskette geschöpft werden können.

Fähigkeiten lassen sich in spezifische und generelle Schlüsselfähigkeiten unterscheiden. Bei den spezifischen Schlüsselfähigkeiten handelt es sich um Fertigkeiten, die bei einer oder wenigen Akteursgruppen besonders ausgeprägt sein müssen.

Generelle Fähigkeiten korrespondieren häufig mit einem Trend in der Umwelt. Hier ist es für die überwiegende Anzahl der Akteure im Unternehmen - wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß - wichtig zusätzliche Kenntnisse zu erwerben.

Diese können z.B. im professionellen Umgang mit Informationstechnologien liegen, die das Unternehmen in der Zukunft verstärkt einsetzen will, um die virtuelle Zusammenarbeit zu erleichtern.

Interaktionsprinzipien festlegen

Interaktionsprinzipien knüpfen an Normen an, die bewusst oder unbewusst im Weltbild der Organisation enthalten sind. Sie schaffen globale Spielregeln für die Zusammenarbeit in der Innenwelt und für Beziehungen zu Partnern aus der Umwelt. Damit werden sie zu einem häufig unterschätzten, tatsächlich aber sehr wirkungsvollen Hilfsmittel für die spätere Bestimmung von Koordinationsmechanismen.

Interaktionsprinzipien sollten in einer einfachen Sprache abgefasst sein. Leitbilder, die aktuelle Worthülsen hinter einer schicken Aufmachung verstecken, werden von Akteuren meist nicht ernst genommen. Das eigentliche Ziel, die Orientierungswirkung, geht dabei verloren.

Links und Literatur

  • ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

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