• Management
• Wellness

Integriertes Management

Was bedeutet Integriertes Management? - Der Balanceakt zwischen Stakeholder und Shareholder

"Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann."
Antoine de Saint-Exupéry

Jedes Unternehmen befindet sich in einem Zielkonflikt: Einerseits sind da die in sich heterogenen Erwartungen der Stakeholder zu befriedigen, andererseits die klaren Vorgaben der Shareholder. Anforderungen, die sich wenigstens scheinbar widersprechen.

Ist dieser Zielkonflikt zu lösen?

Das Sozialsystem "Unternehmen" ist ein Organismus mit eigener Identität sowie mit eigener Intelligenz und kollektivem Bewusstsein. Aus dieser systemischen, organischen Sichtweise ergeben sich zum Teil völlig neue Strategien der Unternehmensführung als diejenigen, die aus einer mechanistischen Betrachtungsweise abgeleitet werden können.

Folien Download, PDF 105 kB »

In Analogie zum Individuum kann auch ein Kollektiv, wie z.B. eine Organisation, seine Intelligenz steigern. Durch den hohen Vernetzungsgrad der Märkte z.B. Kapitalmärkte, Zuliefermärkte etc. hat jenes Unternehmen die besten Wettbewerbsvorteile, welches die intelligentesten Strategien erkennt und umsetzt. Unter "intelligent" versteht man in diesem Zusammenhang neben der Fähigkeit, vorhandene Strukturen klug für sich zu nutzen, bedarfsgerechte und klare Positionierungen von neuen Produkten und Dienstleistungen zu vollziehen, auch die Fähigkeit zur Intro-spektive als Schlüssel für höhere Kreativität.
Integriertes Management lässt sich in diesem Zusammenhang am besten als ganzheitliche, intelligenz-orientierte Organisationsführung ausdrücken.

Haben wir nicht alle das gleiche Ziel?

Jedes Unternehmen befindet sich in einem Zielkonflikt: Einerseits sind da die in sich sehr heterogenen Erwartungen der Stakeholder zu befriedigen, andererseits die klaren Vorgaben der Shareholder. Anforderungen, die sich wenigstens scheinbar widersprechen. Die Öffentlichkeit möchte ein seriöses und sozial verantwortungsvolles Unternehmen, das möglichst keine Umweltverschmutzung verursacht. Staat und Kommune möchten gute Steuerzahler und erwarten die Einhaltung der Gesetze. Die Kunden wünschen preiswerte Produkte und einen zuverlässigen Lieferanten. Die Lieferanten möchten ihrerseits gute Preise erzielen. Die Mitarbeiter erwarten sichere Arbeitsplätze und gute Löhne. Schließlich sind da noch die Kapitalgeber, die eine hohe Rendite erzielen möchten.

Alles in allem keine leichte Aufgabe für ein seriöses, zukunfts-gerichtetes Management, diese Anforderungen zu vereinen. Gerade in den letzten Jahren werden Stimmen laut, die eine sehr eingeschränkte Sicht haben, was die soziale Verantwortung eines Unternehmens betrifft. Um allen Missverständnissen vorzubeugen: der Shareholder Value ist nichts Negatives, im Gegenteil: Es geht dabei lediglich darum, die vorhandenen Finanzmittel so zu investieren, dass eine Rendite erzieltwird, die über den Kapitalbeschaffungskosten liegt.

Das ist nicht neu und auch nicht revolutionär. Das Problem liegt darin, dass seit einiger Zeit die Maximierung des Shareholder Value zum Universalprinzip der Weltwirtschaft hochstilisiert wird. Dabei wird vergessen, dass der Shareholder Value langfristig nicht maximiert werden kann, wenn nicht zugleich auch die Interessen aller Anspruchsgruppen, wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Aktionäre ausreichend berücksichtig werden, also jeder seinen angemessenen Anteil am Kuchen erhält.

Welche unternehmensspezifischen Faktoren sind zu berücksichtigen?

Die Antwort auf diese Frage können McKinsey's 7 S geben:
Da ist die (1) Unternehmensstruktur zu berücksichtigen, also die Beziehungen zwischen den organisatorischen Einheiten. Dass hier nicht nur die technisch-operativen Beziehungen betrachtet werden können, liegt auf der Hand.

Das Unternehmen muss eine (2) Strategie zur Existenzsicherung am Markt entwickeln. Eng damit verbunden ist das Vorhandensein von (3) Spezialkenntnissen, die zur Umsetzung der Strategie notwendig sind und selbstverständlich das (4) Stammpersonal, welches die Strategien umsetzt. (5) Systeme bestehen aus Prozessen, Informations- und Kommunikationswegen. Sie sind umso notwendiger, je mehr Menschen miteinander an einem Projekt arbeiten. Managementsysteme können hier wirksame Instrumente sein, um Prozesse zu steuern und sogar Änderungen in einem Unternehmen herbeizuführen.

Unter (6) Stil sind zwei Komponenten zu finden: das persönliche Zeitmanagement und die integrierenden Handlungen des Managements (z.B. "Management by walking around"). Nicht zuletzt ein Fundament eines Unternehmens ist das genuine (7) Selbstverständnis, die Identifikation des Einzelnen mit der Kultur, der Ethik und den Wertvorstellungen eines Unternehmens. Gerade bei der Identifikation des Einzelnen mit dem Unternehmen, scheint es, wird in letzter Zeit viel Porzellan zerschlagen.
Die Systeme und Untersysteme, welche die Unternehmenswelt ausmachen, sind also enorm komplex und schwer zu überschauen. Es ist aber auch ein Irrtum zu glauben, die Problemlösung sei lediglich eine Frage der richtigen technischen und strategischen Mittel.

Bei allem steht der Mensch im Mittelpunkt, eine Tatsache, die von Technokraten gerne übersehen wird. Deshalb sind Führung und Führungsqualitäten nach wie vor sehr gefragt.

Managementsysteme – Normierung des integrierten Managements?

Im Zusammenhang mit Managementsystemen wird oft von einem integrierten Managementsystem gesprochen. Dabei denkt man meistens an die Verbindung von Qualitäts- und Umweltmanagementsytemen, die sinnvoll zu einem integrierten Managementsystem kombiniert werden können.
Gerade das Umweltmanagementsystem ISO 14001 mit seiner sehr offenen Struktur kann zu einem ausgezeichneten Führungsinstrument entwickelt werden. Aufgaben wie Arbeitssicherheit, Rechtssicherheit, effiziente Ressourcenbewirtschaftung oder Krisenmanagement lassen sich hier – wenigstens administrativ - bewältigen.
Die Realität jedoch sieht oft anders aus. Die oft nur "administrative Kombination" von Managementsystemen führt in vielen Fällen zwar zu einem schönen Handbuch, jedoch nicht automatisch zu einem integrierten Management.

Der Wert der normierten Managementsysteme soll hier keinesfalls in Abrede gestellt werden. Sie sind nützliche Werkzeuge in den Händen des Managements - aber eben nur Werkzeuge.
In Frage gestellt werden muss die Art und Weise, wie man mit diesem Thema umgeht - seitens der Zertifizierer, seitens der Berater und seitens des Managements. Neben dem Willen, etwas verändern zu wollen, ist es wichtig, sich vom starren Normendenken zu befreien. Wir brauchen keine zertifizierten Dokumentenablagesysteme, sondern taugliche, ergebnisorientierte Führungsinstrumente für das Management.

Links und Literatur

• Aus: AIM; Integrales Management – Eine zukunftsfähige Strategie zur Bewältigung der evolutionären Transformationsprozesse; Sonderschrift des Institut homo integralis; Arbeitsgruppe Integrales Management (AIM);
• Aus: Funck, D.; Alvermann, A.; Mayer, M.; Schwendt, S.: Die Zertifizierung integrierter Managementsysteme in kleinen und mittleren Dienstleistungs- und Handelsunternehmen - Ergebnisse eines Expertenworkshops - IMS-Forschungsberichte Nr. 1, Göttingen 2000;
• Aus: Funck, D.; Mayer, M.; Schwendt, S.: Integrierte Managementsysteme im Spiegel einer internationalen Expertenbefragung - Stand und Entwicklung im Handels- und Dienstleistungssektor, IMS-Forschungsberichte Nr. 3, Göttingen 2001
• Aus: Funck, D.; Friese, A.; Mayer, M.; Rohlfing, M.; Schwendt, S.: Integrierte Managementsysteme in der Diskussion - Erkenntnisse aus 47 internationalen Experteninterviews unter besonderer Berücksichtigung von kleinen und mittleren Handels- und Dienstleistungsunternehmen - IMS-Forschungsberichte Nr. 5, Göttingen 2002;