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Innovationsmanagement
Innovationsmanagement-Prozess systematisieren
Bei einer Umfrage der WirtschaftsWoche und Mercer Management Consulting bei den 30 DAX-Unternehmen und den 300 größten deutschen Unternehmen, antworteten viele der befragten Manager auf die Frage nach der Ideenfindung in ihrem Unternehmen, dass es auf die richtige Balance aus kreativen Impulsen und strukturell abgesichertem Projektmanagement ankomme. Und 21 Prozent nannten kreative Freiräume und institutionalisierte Prozesse als wichtigste Ideenquelle.
Innovationspotenziale sollen also erschlossen werden. Dies geschieht in global agierenden Unternehmen durch gesteuerte Prozesse über alle Mitarbeiter, Standorte und Märkte.
Woran orientiert sich die Entstehung wertschaffender Innovationen bei Unternehmen? Nur an den vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter? Oder leiten sich diese auch aus Trends am Markt ab? Oder gar am noch nicht ausreichend erkannten Mehrwert für den Kunden? Oder liegt gar in den Einsparpotenzialen in der Krise die Chance für Innovationen?
Man muss als Quelle von Innovationen das gesamte Netzwerk des Unternehmens heranziehen. Also neben eigenen Kompetenzen auch die Fähigkeiten der Kunden, Lieferanten oder Externen und Wettbewerbern.
(Quelle: Mercer Management Consulting. gefunden bei http://www.dashoefer.de/)
3-Phasen-Trichter des Innovationsmanagement
Kreativität heißt, Neues zu denken. Innovation heißt, Neues zu tun. Innovationsmanagement umfasst beides.
In einem Trichtermodell lassen sich drei Phasen im Innovationsmanagement-Prozess unterscheiden, in denen die Steuer- und Planbarkeit variiert. Exploration, Produktionsvorbereitung und Realisierung sind die typischen Schritte, mit denen künftigen Marktbedürfnissen Rechnung getragen wird. Über den gesamten Verlauf des Prozesses ist das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Menschen erforderlich.
Folgende Aufgaben und Ziele kennzeichnen die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses:
- Die Exploration mit Forschung, Vorentwicklung von Prozessen und Prototypen und dem Prüfen der Finanzierungsbasis endet mit der Festlegung auf ein Produktkonzept. Ab diesem Zeitpunkt sollte dieses Konzept sakrosankt sein, um Mitarbeiterfrustration, Zeit- und Kapitalverluste zu vermeiden.
- In der Produktionsvorbereitung konzentriert sich die Kreativität auf Realisierungsprobleme hinsichtlich Qualität, Kosten, Menge und Zeit. Dadurch werden erforderliche Ressourcen immer klarer zugeordnet.
- In der Realisierungsphase erfolgt dann die tatsächliche Produktion und Markteinführung der Innovation. Obwohl die explorative Phase an sich abgeschlossen ist, entstehen auch in der zweiten und dritten Phase immer wieder "explorative Inseln", die aber wegen ihrer überproportionalen Kostenwirksamkeit begrenzt bleiben sollten.
- Die meisten Innovationen sind nicht völlig neu, sondern basieren auf im Unternehmen bewährten Techniken, Vertriebswegen oder Managementstrukturen. Dabei gilt: Je revolutionärer eine Produktinnovation ist, desto stärkeres Umdenken wird von den Beteiligten verlangt. Im Anfangsstadium stellt jede Innovation unbekannte Forderungen an finanzielle, personelle und sachliche Kapazität.
Die Dimensionen des Innovationsmanagements
Innovationen beruhen auf Kreativität, die sich weder befehlen noch kaufen lässt. Insofern lässt sich der Innovationsmanagement-Prozess nicht exakt vorausbestimmen und nach Kosten- oder Zeitkriterien optimieren. Umwege sind unvermeidbar, und mancher Irrweg erweist sich später als produktiv.
Immens wichtig ist die enge Kooperation der Beteiligten untereinander sowie mit Kunden und Lieferanten. Immer wieder neu muss entschieden werden, ob der momentane Kurs beibehalten oder modifiziert werden soll.
Daher lassen sich für das Innovationsmanagement vier Dimensionen beschreiben:
- Prozessuale Dimension
In welcher zeitlichen Folge sind welche einzelnen Innovationsschritte zu leisten? Wie entwickelt sich aus einer Vielzahl von Ideen die endgültige Innovation? - Personelle Dimension
Welche Personen und Instanzen müssen als Promotoren in das Innovationsprojekt einbezogen werden? Ein Trio aus einem Fach-, einem Macht- und einem Prozesspromotoren an der Spitze eines Projektmanagements stellt eine vielversprechende Lösung dar. - Instrumentelle Dimension
Welche Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltechniken können eingesetzt werden? - Strukturelle Dimension
Wie wird die Interaktion mit den übrigen Abteilungen des Unternehmens gesichert? - Vertreter des kreativen (Forschung, Marktanalyse), des produktiven (Entwicklung und Qualitätssicherung) und des distributiven Stranges sollten den Innovationsprozess von Beginn an begleiten und sich gegenseitig beeinflussen.
- Marketing und Vertrieb (distributiver Strang) etwa dürfen nicht erst in der Realisierungsphase einbezogen werden, sondern müssen bereits in der Exploration einbezogen werden. Sonst steht die Treffsicherheit der Innovation am Markt auf dem Spiel.
Innovationsmanagement in der Wirtschaftskrise
Es gibt im Wesentlichen folgende Vorteile, gerade jetzt ein systematisches und nachhaltiges Innovationsmanagement zu implementieren:
- Ein Einsparpotenzial kann durch eine Innovation ausgelöst werden.
- In dynamischen Märkten kann durch eine Innovation ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil erzielt werden.
- Der Rückgang der Aufträge in einem bisher nicht gekannten Tempo erfordert andere Prozesse und Verfahren. Ein funktionierendes Innovationsmanagement hat stets einen Vorrat an Vorschlägen für solche Situationen parat.
Praktische Probleme und Fallbeispiele
Das geheime Unternehmen
Gerade auf der strukturellen Ebene gibt es in der Praxis oft ein erhebliches Problem: den fehlenden Kooperationsgeist. Ein Grund hierfür kann darin liegen, dass das Unternehmen mit verschiedenen Anreizsystemen arbeitet. Im Extremfall muss man einen Widerspruch zwischen den offiziellen Vorgaben und Praktiken und den ungeschriebenen Spielregeln des Unternehmens diagnostizieren.
Wenn zum Beispiel die leistungsfähigsten Mitarbeiter nach zwei oder drei Jahren befördert werden, dann bringt Teamverhalten in den Augen der Mitarbeiter nicht viel. Und wenn obendrein als Maß für Leistungsfähigkeit lediglich das Ergebnis des eigenen Bereichs zählt, dann kann Interdisziplinarität in den Augen der Mitarbeiter nur schaden. In diesen Fällen werden die Aktivitäten des Unternehmens von einem „geheimen Unternehmen”gesteuert.
Die geheimen Spielregeln im Gespräch mit den Mitarbeitern aufzudecken und zu analysieren ist der erste Schritt, dem Problem zu begegnen. Manchmal genügen einfache Korrekturen, wie beispielsweise den Erfolg des Teams als wichtigstes Beurteilungskriterium festzulegen. In anderen Fällen jedoch werden vertikale Strukturen durch kleinzellige Organisationsformen gezielt zerschlagen.
Siemens Nixdorf Informationssysteme AG - kleine, eigenständige Innovationszellen
Siemens Nixdorf hat eine Organisation in sogenannte Lines of Business (LoB) eingeführt. Eine solche LoB ist strukturiert wie ein eigenständiger mittelständischer Betrieb, denn sie umfasst Entwicklung, Fertigung, Marketing, Vertrieb und zentrale Funktionen. Ein klarer Vorteil dieser Organisationsform liegt in ihren flachen Hierarchien.
Jede LoB ist auf ein bestimmtes Marktsegment fokussiert. Diese Struktur begünstigt evolutionäre Innovationen, die klar an spezifische Märkte und Kundengruppen gebunden sind.
Um Innovationen, die nicht direkt in den Bereich einer LoB fallen, ebenfalls ausreichend fördern zu können, läuft parallel zu den LoB das Corporate-Venturing-Progamm NewStars. Durch eine interne Bereitstellung von Venture Capital sollen neue Ideen gefördert werden.
Hoechst AG - Zusammenspiel von internem und externen Wissen
Jürgen Dormann, Vorstandsvorsitzender der Hoechst AG, verspricht sich eine neue Innovationsdynamik gerade durch die Abkehr von immer größeren Forschungseinrichtungen. Erfolgversprechend seien vielmehr Kooperationen mit kleinen Forschungsunternehmen, so dass externes Wissen gewissermaßen eingekauft wird.
Das vitale Interesse des eigenen Unternehmens ist dann die Entwicklung der Fähigkeit, an diesem externen Wissen zu partizipieren. Es braucht mit anderen Worten ausreichendes internes Wissen, um externes Wissen auswählen, kombinieren und anwenden zu können. Die Strukturen hierfür bereit zu stellen ist ein Ziel des Transformationsprozesses des Konzerns.
Links und Literatur
- idm-blog.de - Ideen- und Innovationsmanagement-Blog für Führungskräfte
- Innovationsmanagement: Innovation ist in der Betriebswirtschaftslehre die Bezeichnung "für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen".
- Das Innovationsmanagement ist von vielen Faktoren innerhalb und außerhalb einer Organisation beeinflusst (Innovationsklima).
- Innovationsmanagement bei unister.de
- Innovationsmanagement in Deutschland und in den Vereinigten Staaten. Ein Vergleich von innovation-aktuell.de
- Neuere Ansätze in der Innovationsforschung von der Uni Bamberg
- Siemens-Nixdorfs Organisationsform von innovation-aktuell.de
- Interview mit Jürgen Dormann, Vorstandsvorsitzender der Hoechst AG
- Innovationsplanung mit Roadmapping von innovation-aktuell.de
- Die 10 größten Stolpersteine, die den Erfolg einer Innovation gefährden von symposion.de.
- Bücher, Studien sowie Seminare, Workshops, Referate und Coachings finden Sie bei Advanced Innovation, Wien. Advanced Innovation ist ein Content-Provider für die Themen "Management von Innovationen und Früherkennung neuer Geschäftschancen".
Literatur
- Bergmann, G. u. Daub, J.: Systemisches Innovations- und Kompetenzmanagement. Grundlagen – Perspektive - Prozesse 2. aktualisierte Auflage. Gabler, 2008
- Fink, D., Hartmann, M.: Das Missing-Link-Prinzip. Schließen Sie die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung. Carl Hanser Verlag, 2009
- Fleig, J.: Freiräume für Kreativität und Ideen. Financial Times Deutschland, online Ausgabe www.ftd.de (2009)
- Gassmann, O. u. Sutter, P.: Praxiswissen Innovationsmanagement – Von der Idee zum Markterfolg. Carl Hanser Verlag, 2008
- Schleidt, D.: Rettungsring für Unternehmen – Innovationen als Werkzeug in der Krise, Innovationsmanager, 1_2009
- Sutton, R. I. u. Schmidt, T.: Der Querdenker-Faktor mit unkonventionellen Ideen zum Erfolg. Serie Piper, 2008
- Kim, W. C.; Mauborgne; R.: Der Blaue Ozean als Strategie - Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Verlag, 2005