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Besser denken -
Denkfallen wirkungsvoll umgehen
Wie Sie den Autopiloten im Kopf austricksen und Denkfallen wirkungsvoll umgehen
Als High-Performer oder Führungskraft im Unternehmen sind Sie darauf angewiesen, dass Ihr Gehirn Sie von Höchstleistung zu Höchstleistung trägt. Aber wenn Ihnen die grauen Zellen mal einen Streich spielen – und das passiert uns allen ab und zu – sind die Folgen oft unangenehm, teuer oder im schlimmsten Fall nicht abzusehen. Was können Sie also tun, um „besser“ zu denken? Und: Wie können Sie typische Denkfallen umgehen?
Als Führungskraft bewegt sich Ihre Arbeitslast meist am Limit. Deswegen ist es nur natürlich, dass Sie hoffen, ja inständig glauben, dass Multitasking funktioniert. Sie arbeiten meistens gleichzeitig an mehreren Baustellen. Sich auf ein Projekt zu fokussieren, das ist was für die anderen, die nicht so motiviert sind wie Sie – Oder die mehr Zeit haben. Fast jeder kennt diese Situation. Wahrscheinlich wähnen Sie sich in der Lage, locker mehr als eine Sache gleichzeitig hinzubekommen. Und wann immer Sie davon hören, dass Ihr Kopf nicht dafür gemacht ist, möchten Sie diesen ausgiebig schütteln.
Mythos Multitasking
Doch schütteln hilft nix. Genauso wenig, wie es hilft, gegen Ihren PC zu treten, damit der schneller rechnet. Und auch, wenn der Vergleich zwischen PC und Hirn aus vielen Gründen hinkt, hält doch eine Parallele stand: Der Rechner kann nur eine begrenzte Anzahl Prozesse gleichzeitig ausführen. Und zwar genau so viele, wie es seine Gigahertz-Kapazität zulässt.
Was heißt das mit Bezug zum Gehirn? Im übertragenen Sinne sitzt da auch ein Prozessor. Nur ist der nicht ganz so stark: Ein paar Kilohertz glimmen zwischen unseren Ohren vor sich hin. Selbst ein PC in den 80er-Jahren war schneller. Warum also glauben so viele von uns daran, dass wir die Leistungsfähigkeit eines Pentium 5 im Kopf haben? Vielleicht liegt es daran, dass wir keinen direkten Vergleich zwischen einem „Multitasking-Ergebnis“ und dem, was beim „Nacheinander-Abarbeiten“ herauskommen würde, haben.
Vielleicht liegt es auch daran, dass wir tatsächlich das Gefühl brauchen, mehrere Dinge gleichzeitig zu können. Allerdings machen wir die Sachen in Wirklichkeit nie gleichzeitig, sondern immer hintereinander. Wir wechseln einfach nur sehr schnell zwischen den Aufgaben hin und her. Und das macht unser bewusstes Denken mürbe.
Forschungen der Carnegie Mellon University in Pittsburgh haben ergeben, dass wir sogar weniger Denkpower zur Verfügung haben, wenn wir mehrere Sachen auf einmal machen wollen. Ergebnisse aus einer Studie von Hembrooke und Gay von 2003 belegen, dass Multitasker 40% der Informationen, die sie bekommen, richtig wieder geben können. 40%, das ist unter dem Zufallslevel von 50%.
Im Alltag? Bitte sehr, ein Beispiel, dass Sie alle kennen: Wenn Sie sich im Auto angeregt mit dem Mitfahrer unterhalten, statt konzentriert zu fahren, übersehen Sie doppelt so viele Verkehrszeichen und verlangsamen Ihre Reaktionszeit bis zu einer halben Sekunde!
Einfach gesagt, bekommen wir nur dann mehr als eine Aufgabe ordentlich hin, wenn beide von völlig unterschiedlichen Bereichen im Gehirn bewältigt werden: Also etwa ein Brot schmieren, während Sie die Nachrichten hören, fein. E-Mails lesen auf dem Laufband ist kein Problem, aber mit dem Vorstand am Telefon verhandeln und parallel die Quartalszahlen für die nächste Sitzung vorbereiten – keine Chance.
Facebook-Chat im Teammeeting, wenn Sie gleichzeitig schauen, wie viele Freunde ein Kollege hat und verfolgen wollen, wie viel Prozent der Market Share gestiegen ist – vergessen Sie’s, dann ist Feierabend im Frontallappen. Sobald Sie zwei Dinge tun, für die Sie die gleichen kognitiven Prozesse benötigen, geht der mentale CEO in die Knie.
Ihr Freund, der „mentale CEO“
Multitasking macht langsam und ungenau, weil es zu einer Überlastung des „Stirnhirns“ führt. Dort sitzt Ihr Arbeitsgedächtnis, der Teil des „Mega-Rechners“ in Ihrem Kopf, der für die Koordination der komplexen Zusammenhänge, mit denen Sie im Job und im Privatleben konfrontiert sind, zuständig ist. Das Arbeitsgedächtnis ist der „mentale CEO“, der Vorstandsvorsitzende, Ihres Gehirns. Bei ihm laufen alle zentralen Kompetenzen zusammen, Dinge wie die Sprache, das Denken oder das Berechnen. Der „CEO“ weiß, wo alle relevanten Infos und die nötigen Kompetenzen zu holen sind, um Aufgaben zu lösen, und er koordiniert die Aktivitäten.
Auch die verbreitete Annahme, Multitasking ließe sich trainieren, ist falsch. Das Arbeitsgedächtnis hat keinen Parallelprozessor! Mehrere Aufgaben, die Aufmerksamkeit und Denkpower benötigen, bekommen wir nicht gleichzeitig mit zufrieden stellendem Ergebnis hin.
Der Mythos vom Multitasking ist allerdings ein „hausgemachtes“ Problem. Denn Multitasking ist nichts anderes als Taskswitching, ein schneller, permanenter Wechsel zwischen Aufgaben. Dieser wird natürlich gefördert durch unsere zunehmend multi-medial ausgerichtete „Grundaustattung“: Blackberry, iPhone, Navigationssysteme und so weiter.
Das Problem ist aber nicht die Informationstechnologie, das Problem ist, etwas, das sehr aus der Mode gekommen ist, wieder einzuführen: nämlich den Fokus.
Überlastung führt zu Fehlern
Denn: Wenn der CEO überlastet ist, passieren Fehler. Und zwar nicht nur beim „Task-Switching“ , sondern auch bei „normalem“ Landunter oder Informations-Overload.
Ein Beispiel: Forscher gaben zwei Gruppen die Aufgabe, sich Zahlenfolgen zu merken. Gruppe A bekam zwei Ziffern. Gruppe B sieben oder mehr. Parallel sollten die Teilnehmer eine Entscheidung treffen: Entweder den gesunden Obstsalat ohne Zucker oder die saftige Schoko-Sahnetorte - was würden sie essen wollen? Ergebnis: Diejenigen mit nur zwei Ziffern hatten Platz im mentalen CEO und entschieden sich zu 73% für die verantwortungsvolle Wahl – den Obstsalat. Gruppe B mit ausgelastetem mentalen CEO entschied sich zu 63% für den Schokokuchen. Es ist tatsächlich so: Ein „voller“ CEO denkt nicht gern. Kann er nicht, weil einfach keine Ressourcen da sind. Wer glaubt da noch an Multitasking.
Da das bewusste Denken aber nicht nur sehr anfällig gegen Überlastung ist, sondern auch viel Energie benötigt, ist es wenig verwunderlich, dass der mentale CEO unter Überlastung viele Prozesse auslagert. Er „sourced“ Entscheidungsmechanismen, Schlussfolgerungen, Urteile „out“ an Routineprozesse im Kopf. Das sogenannte automatische Denken kümmert sich darum.
Der Kopf geht auf Autopilot, wenn der CEO Vollbeschäftigung hat. Und dann geht‘s mit Vollgas in die nächste Denkfalle!
Vorsicht, Falle!
Klar, Automatismen sind lebensrettend und vor allem Energie schonend. Sie sind ein evolutionärer Vorteil. Sie führen aber öfter als gewünscht in die mentale Sackgasse. Verhaltens- und Denkmuster stehen uns im Weg und führen uns häufig aufs Glatteis – geradewegs in eine Denkfalle.
Was passiert da? Ganz einfach: Ihr Gehirn lässt Sie einfach vor die Wand laufen. Nicht willentlich natürlich. Nur, weil es glaubt, dass hier die Muster auf ein bestimmtes, bekanntes Verhalten hindeuten – und sich so Energie sparen ließe.
Schnell googlet der Kopf ähnliche Situationen und Zusammenhänge und, sobald er sie gefunden hat, kommen sie in Sekundenschnelle zur Anwendung. Eigentlich ein Segen, sonst müssten wir jeden Abend im Restaurant von vorne anfangen: Was will der Mensch in dem lustigen Pinguinkostüm von mir? Die Denkroutine, das gelernte Muster, hilft, es kennt den Kontext „Restaurant“ und schlussfolgert „Ah, klar, der Mann muss der Weinkellner sein“.
Zum Fluch wird es, wenn solche Schlussfolgerungen vom gelungenen Schnellschuss zum Fehlschuss werden.
Eine klassische Denkfalle: „Schlussfolgern“
Etwa hier: Um Vorhersagen über Situationen und Menschen zu treffen, schlussfolgern wir.
Stellen Sie sich vor, Sie sind auf der Suche nach einem qualifizierten Gruppenleiter für eines Ihrer Teams. Ein fachlich sehr geeigneter Kandidat bewirbt sich; er kommt aus der Marketingabteilung, was keine Bedingung der Stellenausschreibung war.
Sie haben nun schon öfter mit Marketingleuten zusammen gearbeitet und dabei bestimmte Verhaltensweisen oder –muster festgestellt, die Ihnen nicht unbedingt zusagen. Und sobald Sie hören, der Kandidat habe auch im Marketing gearbeitet, ist es passiert. Sie denken: „Der ist bestimmt auch so schräg aufgestellt. Muss er ja sein, er hat im Marketing gearbeitet“. Sie laden ihn nicht zum Gespräch ein.....weil dieser Schnellschuss im Schlussfolgern Sie in eine Denkfalle geführt hat. Und so entgeht Ihnen der perfekte Mann für den Job.
Das ist die Crux beim Schlussfolgern im Alltag: Das Neue wird einfach zu einer Variante des Bekannten. Das Gehirn liebt solche Schnellschüsse nach dem Muster „a ist b, und a ist c, und deswegen ist auch b gleich c“. Aber es sind eben Schnellschüsse.
Oder denken Sie, dass, wenn einige Bayern Päpste und einige Frauen Bayern sind, auch einige Päpste Frauen sind?
Und noch ein schönes Beispiel zum Thema Schlussfolgern:
Charles Goodyear erfand 1839 den Prozess der Vulkanisation und revolutionierte so die Gummiherstellung. Doch so eine Erfindung bleibt natürlich nicht lange geheim. Goodyear hatte also zwei Möglichkeiten: Sein Patent zu schützen oder immer schneller immer neue Sachen zu erfinden – und von seinem Erfindungsreichtum zu leben.
Er schlussfolgerte aus folgenden Prämissen: Erfinder erfinden neue Lösungen. – Alle brauchen erfindungsreiche Produkte aus Gummi. Sein Denkergebnis?
Ein Erfinder bedeutet Erfolg. Zwei Erfinder bedeuten also doppelten Erfolg. Deshalb suchte er nach einem Gleichgesinnten, um seinen Erfolg zu sichern. Aber oje! Seine Patente waren nicht geschützt, wurden schnell kopiert und die Rechtsstreitigkeiten trieben ihn in die Pleite.
Was hat er falsch gemacht? Er hat – im „Schnellschuss“ – nur die Richtigkeit seiner Schlussfolgerung aus den beiden Prämissen überprüft, aber nicht alle Dimensionen und Auswirkungen seines Denkergebnisses in der realen Welt reflektiert.
Und hier noch ein paar Tipps – speziell für Führungskräfte:
- Treffen Sie Ihre Entscheidung: schnelles Denken vs. Nachdenken
- Bedenken Sie: Multitasking führt zu schlechterem Denken
- Belohnen Sie nicht diejenigen, die sich zu viel aufladen: Fokus statt Workload.
- Denn Overload führt zu: Leistungsabfall, mentalen Abkürzungen, gedankenlosen Fehlern, Krankheit und hoher Fluktuation in der Abteilung
Lesen Sie auch: Schlussfolger-Schnellschüsse
Autor
Dr. Carl Naughton ist seit acht Jahren an der Universität zu Köln in Forschung und Lehre im Bereich der pädagogischen Psychologie tätig und steht auch heute den Studenten mit Lehraufträgen zur Verfügung. Seine Kernthemen sind dabei: „Wissen wirksam weiter geben – die Professionalisierung der Wissenskommunikation“ und „Neurodidaktik – Lernen lehren und Denken trainieren“. Etwa 800.000 Menschen haben ihn in mehr als 3.000 Auftritten erlebt. Manche Unternehmen begleitet er über viele Jahre bei der Vorbereitung und Gestaltung ihrer Wissensvermittlung. Seine Arbeit in der Forschung an der Uni Köln und in der Praxis folgt immer wieder dem Leitgedanken: Köpfe öffnen, Gedanken verankern, Informationen vermitteln. Naughton ist weiterhin als Referent für das Zukunftsinstitut tätig. Sein Buch „Autopilot im Kopf“ wird im Frühjahr 2012 im GABAL Verlag erscheinen.