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Audit

Zur Strategie passende Potenziale

"Ein Audit ist immer eine Investition in die Verbesserung und in die Implementierung der Strategie des Unternehmens."
Klaus Leciejewsky, Management Audit: Genug Potenzial für die Zukunft?, Management Berater 9/98

Die Leistungsfähigkeit seiner Akteure im Hinblick auf zukünftige Anforderungen einschätzen zu können, ist einer der Erfolgsfaktoren für Wandel im Unternehmen. Personal-Audits oder Führungskräfte-Audits bieten hier eine bewährte Möglichkeit, um Potenziale von Akteuren aufzuspüren oder einen einheitlichen Qualifikationsstand ausgewählter Akteursgruppen nachzuweisen (Zertifizierung).

Denn strategic fit ist ein Unternehmen dann, wenn die gewählte Strategie des Unternehmens zum vorhandenen Führungskräftepotenzial passt.

Nutzen

Ein Führungskräfte-Audit ist in diesem Sinne eine effektive Methode der Potenzialeinschätzung. Es dient dabei nicht nur der systematischen Identifikation von Mitarbeiterpotenzialen. Vor allem liefert es Impulse für gezielte Entwicklungsmöglichkeiten und einen strategiegemäßen Einsatz des Human Capital im Unternehmen. Zusätzlich kann es die Motivation der Akteure steigern und zu einer Transparenz der zukünftigen Anforderungen führen.

Seinen vollen Nutzen entfaltet ein Führungskräfte-Audit jedoch erst, wenn es Teil eines umfassenderen Konzeptes ist - sei es eines Professionalisierungsprogrammes oder Personalauswahlverfahrens. Denn erst die von den Ergebnissen der Auditierung abgeleiteten Maßnahmen der Personal- oder Organisationsentwicklung lassen den erfolgreichen Wandel im Unternehmen wahrscheinlicher werden.

Vorgehen

 

1. Voraussetzungen überprüfen

Folgende 4 Voraussetzungen müssen erfüllt sein, bevor sich die Personalverantwortlichen an die konkrete Ausarbeitung der Anforderungsprofile machen können:

• Die Strategie der Organisation bzw. Organisationseinheit liegt ausformuliert vor.
• Die einzuschätzenden Schlüsselgruppen sind festgelegt.
• Externe Berater sind ausgewählt, die den neutralen Blick von aussen repräsentieren und dadurch eine höhere Objektivität der Ergebnisse gewährleisten. Oft führt dies zu einer höheren Akzeptanz der Auditierung.
• Die Akzeptanzfrage ist grundsätzlich geklärt, besonders mit den Personalvertretungen.

2. Anforderungsprofil erstellen

Grundlage einer Potenzialeinschätzung mit strategischem Mehrwert bilden die von der Strategie der Organisation bzw. Organisationseinheit abgeleiteten Anforderungsprofile. Sie enthalten die zielgruppen- und unternehmensspezifische Schlüsselfähigkeiten, die Akteure in Zukunft an ihrem Arbeitsplatz benötigen, um die neuen Prozesse erfolgreich an ihrem Arbeitsplatz zu verwirklichen.

3. Potenzial einschätzen

Für die Potenzialeinschätzung selbst gilt es den geeigneten Methodenmix zu finden. Folgende Methoden haben sich bei Audits bisher bewährt.

Wissenstest

• Mit Hilfe eines schriftlichen Wissenstests kann sowohl die methodische wie die fachliche Kompetenz eingeschätzt werden.

Auditgespräch

• Mit Hilfe von Auditgesprächen lassen sich sämtliche Kompetenzkategorien, vor allem aber soziale und Selbstkompetenz sowie Strategieverwirklichungskompetenz, zuverlässig einschätzen. Die Besetzung solcher Gesprächsrunden erfolgt dabei je nach Zielgruppe in unterschiedlichen Konstellationen.
• In Eins-zu-Eins-Gesprächen erfolgt die Einschätzung des Akteurs durch einen externen Berater, in Zwei-zu-Eins-Gesprächen sind zwei externe Gutachter aktiv oder eine Führungskraft führt das Gespräch gemeinsam mit einem externen Berater. Bei der Einschätzung besonders hochrangiger Schlüsselgruppen sind auch mehrere Beobachter denkbar, die sich auf unterschiedliche Kompetenzen konzentrieren.

Fremdeinschätzung

• Eine Fremdeinschätzung durch die jeweilige Führungskraft des Akteurs ergänzt die Eindrücke der Auditoren aus dem Gespräch um Einschätzungen aus der beruflichen Praxis. Dies kann Reflexionsprozesse bei der Führungskraft auslösen, die das Engagement für die Professionalisierung des Akteurs positiv beeinflussen.

Selbsteinschätzung

• Die Selbsteinschätzung dokumentiert die Fähigkeiten aus der subjektiven Sicht des Akteurs. Meist wird sie mittels skalierter Fragebogen erhoben. Diese können zugleich den persönlich empfundenen Professionalisierungsbedarf abfragen.
• Eine Selbsteinschätzung hat den zusätzlichen Nutzen, dass sie bei den meisten Akteuren einen Reflexionsprozess hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten in Gang setzt, der oft positiv zur Selbstkompetenz und zur Motivation hinsichtlich der weiteren Professionalisierung beiträgt. Nicht zuletzt steigert sie auch die Akzeptanz des Verfahrens bei der Zielgruppe.
• Die Kombination der Einschätzungsquellen orientiert sich an den Zielgruppen, den einzuschätzenden Kompetenzen sowie an den Kosten. Wenn es sich um kleine Zielgruppen handelt oder genügend Zeit zur Verfügung steht, können weitere Einschätzungsquellen wie etwa Arbeitsproben, die Begleitung am Arbeitsplatz oder Assessment Center hinzukommen.

Integrationsrunde durchführen

In einer Integrationsrunde gleichen die beteiligten Gutachter die unterschiedlichen Einschätzungen und Bewertungen (Wissenstest, Auditgespräch, Fremdeinschätzung und Selbsteinschätzung) ab und fassen sie im Konsens zu einem integrierten Profil zusammen. Ziel ist es, gemeinsam zu Schlussfolgerungen über das weitere Vorgehen zu gelangen.

Die Integration der Ergebnisse kann auch in einer rein mathematischen Form erfolgen, jedoch wird diese Methode in der Regel nur bei weitgehend standardisierten Verfahren angewendet.

Professionalisierung ableiten und Ergebnisse rückmelden

Um die erkannten Potenzial der Akteure auszuschöpfen, dokumentieren die Personalverantwortlichen den jeweiligen Professionalisierungsbedarf. Er bildet die Grundlage für ein an der Strategie ausgerichtetes Professionalisierungsprogramm.

Das Erstellen von Persönlichkeitsgutachten unterstützt eine gezielte und umfassende Rückmeldung für den jeweiligen Akteur.

Autor

Bengt Krauss

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Quelle

ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.