Team Performance:
Wie Sie Ihr Team aus dem Leistungstief führen.

Veränderungen können Gruppen verunsichern. Wenn Sie ein Team neu übernehmen, treffen Sie es deshalb selten in Top-Form an. Auch Marktverschiebungen oder eine Neuorientierung des Unternehmens können sich negativ auf die Team Performance auswirken. Besonders heikel, in der Praxis aber durchaus häufig ist der Fall, dass all diese Faktoren zusammentreffen – wie auch im nachfolgend beschriebenen Beispiel. Diesem Leistungsabfall müssen Sie als Führungskraft aktiv begegnen.

Beispielsituation

Rolf H. hat kürzlich die kaufmännische Leitung eines Spitals übernommen. Der 47-Jährige ist neu ins Unternehmen gekommen, nachdem er zuvor in gleicher Funktion in einem kleineren Spital tätig war. Dort hatte er mit einem neuen Dienstleistungskonzept das Unternehmen von Grund auf erneuert und fit für den veränderten Gesundheitsmarkt gemacht.

Aus genau diesem Grund hat sein neuer Arbeitgeber ihn eingestellt: Er soll die rückständige Positionierung des Hauses mit einem patientenorientierten Ansatz zukunftsfähig machen. Bis vor kurzem kamen alle Patienten von selbst in das Spital, da es in der Region alternativlos war. Jetzt aber herrscht Wettbewerb, und die Patienten suchen sich ihren Behandlungsort gezielt aus. Ohne eine unternehmerische Neuorientierung kann das Spital seine führende Stellung in der Region nicht dauerhaft halten.

Die Ziele sind also klar gesteckt, und Rolf H. hat keine Schwierigkeiten, Maßnahmen und Prozesse zu erarbeiten. Doch schon nach kurzer Zeit stellt er fest: Die ihm unterstellten Führungskräfte ziehen nicht mit wie erwartet. Der Führungswechsel sorgt für Unruhe unter den Abteilungsleitern, und die Neuausrichtung des Unternehmens unter seiner Leitung tut ein Übriges. Die Umsetzung der Veränderungen stockt massiv, und schon nach drei Monaten hinken die meisten Abteilungen dem Zeitplan hinterher. Die Qualität der Patientenbetreuung lässt sogar nach, das überlebenswichtige Beziehungsmanagement mit den Ärzten aus der Region schleift.

Die Auslastung des Spitals bleibt zwar zunächst stabil, steigt aber auch nicht. Rolf H. hat schon bei den ersten Anzeichen die Initiative ergriffen. Bereits nach wenigen Wochen hat er begonnen, die geplanten Veränderungen durch Konsultationen und Dienstleistungs-Schulungen anzukurbeln, doch seine Bemühungen bleiben erfolglos. Seine Arbeit erscheint ihm immer öfter mühsam und zäh, und zeitweise schleicht sich bereits ein Gefühl der Ohnmacht ein.

Vor allem ist Rolf H. frustriert über die Schere zwischen den Zusagen und dem Verantwortungsgefühl der Abteilungsleiter. Dann kündigen innerhalb eines Monats auch noch zwei Mitglieder seines Teams. Keiner von beiden hat vor der Kündigung die Aussprache gesucht. Der Vorstand des Spitals stärkt ihm zwar weiterhin den Rücken, ist angesichts der ausbleibenden Erfolge jedoch spürbar enttäuscht. Rolf H. muss handeln, doch ihm gehen die Optionen aus.

Team Performance und Führungswechsel

Das Problem in diesem Spital ist eindeutig die Team Performance. Rolf H. hat sich mit dem Vorstand abgestimmt, die richtigen Prozesse in Gang gebracht und verlangt zu Recht die Bereitschaft zu Veränderungen. Womit er nicht gerechnet hat: Sein Team teilt den Enthusiasmus nicht, mit dem er die gemeinsame Arbeit angepackt hat, und bringt deshalb nicht die erwartete Leistung. Doch woran liegt das?

Was Rolf H. nicht wusste: Wenn Manager auf der obersten Führungsebene ein Team neu übernehmen, sinkt die Team Performance auf der Ebene darunter beinahe automatisch. Das Mittlere Management ist verunsichert und sieht unter dem neuen Chef seine Posten gefährdet. Die Neuausrichtung des Unternehmens und Nachrichten über die Veränderung des Marktes verstärken die Verunsicherung noch. Instinktiv halten die Teammitglieder am Status quo fest. Um kein Risiko einzugehen, machen die Mitarbeiter lieber alles „wie immer“ oder nur das Nötigste, als die Initiative zu ergreifen.

Da die etablierte Bindung zu den Kollegen stärker ist als die zum neuen Vorgesetzten, entwickelt sich eine negative Teamdynamik, die den Beteiligten meist gar nicht bewusst ist. Sie fühlen sich für die Leistungsschwäche nicht verantwortlich. Die Lücke zwischen den veränderten Anforderungen und ihrer bisherigen Arbeit erkennen sie gar nicht.

Grundsätzliches Vorgehen

Es gibt viele Wege, die eine Führungskraft einschlagen kann, wenn die Teamleistung zu wünschen übrig lässt. Viele davon sind jedoch sehr zeit- und ressourcenintensiv. Der hier vorgeschlagene Prozess ist dagegen mit Bordmitteln zu bewerkstelligen und sehr effizient. Durch eine Selbsteinschätzung bekommen die Teammitglieder zunächst ein realistisches Bild von der Ausgangssituation. Daraufhin erarbeiten sie zusammen persönliche Maßnahmen und einen Aktionsplan für das Team. Regelmäßige Follow-up-Meetings dienen der gemeinsamen Kontrolle des Fortschritts und der verlässlichen Kommunikation.

Dieser Prozess ist auch dann geeignet, wenn Sie schon alle möglichen Instrumente ausprobiert haben, ohne den gewünschten Erfolg zu erzielen. Er beruht auf einer Erkenntnis, die viele Führungskräfte erst nach einer gewissen Lernphase erlangen: Nachhaltige Verbesserungen der Team Performance sind vor allem dann möglich, wenn das Team eine eigene Lösungsstrategie entwickelt.

Der Vorteil liegt darin, dass die Teammitglieder untereinander und mit Ihnen ins Gespräch kommen. Sie decken Probleme als Gruppe auf und entwickeln auch die Lösungen gemeinsam, was dazu führt, dass die Beteiligten die Entscheidungen auf eine andere Art mittragen.

Ziel

Das Team soll einfache Lösungen finden, um die Performance und die Qualität der Zusammenarbeit zu verbessern. Dabei werden die professionellen Beziehungen der Teammitglieder intensiviert.

Der offene Austausch macht allen Mut, auch „heiße Eisen“ gemeinsam anzupacken.

Laden Sie Ihr Team zu einem Initialmeeting ein. Planen Sie dafür ca. vier Stunden ein. Gehen Sie dann folgende sechs Schritte auf dem Weg zur besseren Team Performance:

1. Das Team schätzt sich selbst ein.

  • Schaffen Sie zuerst Klarheit über den Ist-Zustand, indem Sie alle Beteiligten Punkte von 1 (katastrophal) bis 10 (hervorragend) für die gegenwärtige Performance des Teams vergeben lassen. Geben Sie den Durchschnittswert bekannt. Ermitteln Sie dann in gleicher Weise den Zielzustand, indem Sie jedes Teammitglied auf derselben Skala einen Zielwert für das Team benennen lassen. Eruieren Sie nun den Gap zwischen Ausgangslage und Zielvorstellung und diskutieren Sie in der Gruppe über das sich ergebende Gesamtbild.

2. Das Team schlägt Maßnahmen vor.

  • Jedes Teammitglied soll nun zwei konkrete gemeinsame Maßnahmen vorschlagen, die sich positiv auf die Teamleistung auswirken können. Sie können diesen Austausch moderieren und Denkanstöße geben, sollten sich inhaltlich aber möglichst weit zurücknehmen.

3. Das Team priorisiert die Maßnahmen.

  • Führen Sie eine Diskussion über die vorgeschlagenen Maßnahmen und sortieren Sie die Handlungsvorschläge für das Team nach Priorität – was verspricht Erfolg, was ist realisierbar? Am Ende dieses Schritts steht ein Aktionsplan für das Team.

4. Die Teammitglieder geben sich gegenseitig Impulse.

  • Lassen Sie die Teammitglieder in Face-to-face-Gesprächen paarweise über persönliche Maßnahmen sprechen: „Gib mir zwei Ideen, welchen Beitrag ich zur Verbesserung der Team Performance leisten kann!“ Die Paare tauschen durch, bis jedes Teammitglied mit allen anderen gesprochen hat.

5. Die Teammitglieder legen ihren persönlichen Fahrplan fest.

  • Aus allen Tipps, die die Teilnehmer in Schritt 4 erhalten haben, wählt nun jeder zwei für sich aus, die in der Gruppe besprochen und konkretisiert werden. Zum Schluss hat jedes Teammitglied seinen persönlichen Aktionsplan, den es in der Gruppe bekannt gibt.

6. Das Team kontrolliert den eigenen Fortschritt.

  • In monatlichen, etwa 90-minütigen Follow-up-Meetings besprechen Sie mit Ihrem Team die Fortschritte. Dabei wird jeweils der aktuelle Ist-Zustand mit den geplanten Maßnahmen verglichen und bei Bedarf die weitere Vorgehensweise besprochen.

Mögliche Schwierigkeiten

Der oben beschriebene Prozess ist methodisch leicht umsetzbar. Wie bei jedem Kommunikationsprozess kann es jedoch zu Schwierigkeiten kommen, auf die Sie als Vorgesetzter gefasst sein sollten:

  • Achten Sie darauf, dass Sie das Team nicht zu stark inhaltlich beeinflussen. Sie nehmen eine Doppelrolle als Teamchef und Teammitglied ein – eine schwierige Position. Agieren Sie dennoch ergebnisoffen. Wenn Sie sich zu stark einmischen, untergraben Sie das Ziel: die selbstständige Lösungsfindung des Teams.

  • Vermeiden Sie gegenseitige Schuldzuweisungen sowie wertende Beurteilungen der Ideen, die geäußert werden. Stellen Sie nötigenfalls klar, dass es um gemeinsame Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit geht. Werturteile sind dabei kontraproduktiv.

  • Lassen Sie keine langen Diskussionen über formale Aspekte des Verfahrens zu. Die Selbsteinschätzung sollte nicht zur Wissenschaft werden. Eine wasserdichte Definition von Team Performance ist für diesen Zweck nicht notwendig, und jedes Teammitglied kann die Bewertungsskala für sich interpretieren.

  • Latente Konflikte innerhalb des Teams können in dieser Situation hervortreten und die neutrale Kommunikation stören. In diesem Fall sollten Sie das Initialmeeting umwidmen oder vertagen und zunächst eine Sitzung zur Konfliktlösung durchführen oder entsprechende bilaterale Gespräche führen.

  • Wenn keine Follow-up-Meetings stattfinden, kommt der Prozess zum Erliegen. Der Effekt verpufft, und die geplanten Maßnahmen geraten innerhalb kürzester Zeit in Vergessenheit. Führen Sie die Meetings mindestens sechs Monate lang konsequent durch, um die Team Performance nachhaltig zu verbessern.

Handeln Sie jetzt

Stecken Sie angesichts schwacher Teamleistungen nicht den Kopf in den Sand.  Dieses Problem löst sich nie von selbst und ist auch nicht durch einseitige Bemühungen Ihrerseits zu bewältigen.

Nachhaltige Verbesserungen sind nur möglich, wenn Sie Ihr Team in die Lösungsfindung einbinden. Mit dem hier beschriebenen Prozess können Sie die notwendigen  anstoßen.

Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung darf nur mit
Zustimmung von Caspar Fröhlich Executive Coaching erfolgen.

Copyright @ 2012, Froehlich Executive Coaching

Autor

Caspar Fröhlich arbeitet als Executive Coach und Unternehmensberater für Führungskräfte und Leitungsteams aus internationalen Konzernen. Er ist Co-Redakteur der Zeitschrift‚ OrganisationsEntwicklung’, Research Associate für Coaching-Forschungsprojekte bei verschiedenen Universitäten und Mitglied bei den Berufsverbänden ASCO, EMCC und ICF.

Weitere Informationen finden Sie unter www.froehlich-coaching.ch
Kontakt: caspar.froehlich@dont-want-spam.froehlich-coaching.ch

Buchveröffentlichung: "Werkzeuge des Wandels - die 30 wirksamsten Tools des Change Managements" (erschienen 2012 im Schäffer-Poeschel Verlag; von Heiko Roehl, Brigitte Winkler, Martin Eppler und Caspar Fröhlich)

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